专访浪潮集团高级副总裁王兴山:快马扬鞭自奋蹄

——访浪潮集团高级副总裁王兴山

海湾战争炮声响起的刹那，成败已成定论，伊拉克凭借的是一腔热血和并不及时的战场信息，而美国的IT技术却无孔不入渗透进战争的每一个细胞。战争的胜利需要信息化，面对世界经济一体化，面对这没有硝烟的战场，企业的竞争更需要信息化。如何迎接信息化的浪潮？如何协同公司的集团战略？如何执行企业的决策？如何有效控制集团的资金？这些无一不摆在每一个企业的面前。

"这是2005年全球500强的一组数字，一家是国内的龙头企业中国石化，另一个是美孚，都是石油企业，500强的企业我们可以看他们的销售收入，利润和人员规模，有比较大的差异。我们为什么要看这组数字？随着经济全球化，大规模的集团性企业面临的是全球布局的竞争格局，现在已经不仅仅是一个概念，国内的集团性企业不得不面临全球化竞争的格局，技术的飞跃，信息的进步，客户的需求的变化，企业飞速发展，这些让国内企业，特别是集团企业承受的竞争压力越来越大。面对全球竞争多元化我们再不能闭关自守，而要参与到全球经营中去，我们必须找到自己的定位，制定好战略。"浪潮集团高级副总裁王兴山对于海湾战争的感触却不只局限于战争，"战略的执行非常重要，如何让企业竭尽全力在获取最大效益的同时降低成本，提高收入。对此，我们的战略协同是2+2=5的问题。"

克拉玛依起飞

35年前，SAP公司（总部位于德国，全球最大的企业管理软件供应商）四位创始人带领他们的小小团队，进军IT产业，而今SAP已令世界刮目相看。

"在探讨中国ERP的自主创新时，必须提到SAP。因为我们不得不重走它走过的路。因此，今天讨论中国ERP的自主创新很有必要站在SAP35年前的立场和视角上看问题，而不是局限于中国传统文化的浸润。"王兴山直率地说。

当年，SAP也很艰辛、迷茫，希望在哪里？"SAP付出了数万人、数十年、数百亿元的代价。最终成功了，他们的法宝是产品创新。而我们也应借鉴世界级ERP企业走过的成功道路，与客户协同自主创新。"1996年，在克拉玛依项目基础上，浪潮和中石油签署了财务信息化项目，全新提出了"集团财务"这一概念。1994年底，石油部委托下辖油田开发统一的财务软件，当时的浪潮通软尚未问世的新产品，蕴含着统一管理、统一核算的新财务管理方式，这吸引了新疆石油管理局研究院。1995年正月初五，浪潮六名开发人员来到了雪花落地成冰的新疆，凭着山东人特有的韧劲和必胜的信心，最终啃下了这块硬骨头。1995年底，石油部进行推广，由浪潮承建的中石油、中石化财务系统成功运用，集团财务管理软件应运而生。

王兴山提起克拉玛依仍然余兴未尽："1988年我进浪潮，就是做MIS系统。当时会做MIS的都是大客户，最多的时候做了83个行业。只要做软件就要做财务，这个模块就演变成了财务软件。这是我们做集团财务的背景。我们之所以在高端取得了一定的成绩，实际上是经过多年的沉淀积累和完善。1995年，我们与SYBASE合作，完成了克拉玛依油田基于C/S架构的大型财务系统。在此基础上，浪潮ERP与中石油、中石化进行了合作。在中石油、中石化全球上市的时候，请了国际咨询机构做战略咨询。由于海外上市需要符合国际会计准则，但是财务系统短期切换难度又很大。最后通过与国际咨询公司的合作，对浪潮的集团财务软件进行了改造，使之既符合国内会计准则又符合国际会计准则，满足了中石油、中石化全球上市的需求。由于本土化的实施，成本降下来了，速度也令他们满意。"

集团财务堵住跑冒滴漏

为了改变企业管理基础普遍薄弱的状况，60%的集团企业把集中式集团财务、资金管理和全面预算作为2006年集团信息化的重点工作，但是在传统的管理条件下往往事与愿违。

中国兵器装备集团公司财务部副主任王晓翔对于集团财务深有体会："2003年集团管理信息化没有很大进展，下属企业中有的信息化水平已经很高，有的企业刚刚脱离手工记账。2003年我们选择了全面预算作为集团信息化的突破口，和浪潮集团合作搞预算系统时国内还没有完整的模式。我们把下属企业所有的财务信息系统统一到浪潮集团财务信息系统，物流是财务管理的延伸，绩效管理是对分子公司的管理，资金管理将逐步实现资金行业内的集中管理，以加强决策支持。"通过对分子公司的绩效考核，对信息、资金、人员的财务集中管理，兵器集团提高了加强预算监控的能力，有效的整合集团资源，以此实现集团资源最大化利用。"以前很多子公司的担保问题，暴露出来以后才能弥补，事后的控制滞后，这是必须解决的问题。如今集团总部已经达到了事中监控的境界。"浪潮集团总裁孙丕恕表示，浪潮开创了"集团财务"。多年来，集团财务软件市场始终牢牢控制在本土ERP厂商手里，浪潮在集团财务软件领域的成功得益于产学研相结合的自主创新。

同舟共济自主创新

浪潮服务器连续十年占据国产服务器品牌市场份额第一位，集团财务管理软件更是业内的遥遥领先者。面对荣誉，浪潮人不会忘记脚下的路，更不会忘记失败的教训。

随着IT应用的深入，用户对IT产品与服务的一体化解决方案、一站式服务需求日渐强烈，"既需要ERP、大型软件，又需要服务器"，IT企业的核心竞争力已表现为软硬件的整合能力与提供一体化解决方案的能力。浪潮集团的组织体制弊端逐渐显露--服务器、软件等产业均有各自独立的销售体系，有时软硬件部门的销售人员同时去联系一个客户，不仅造成内部资源的浪费，也令客户感到麻烦。机制无法为客户提供全面、完善的一体化解决方案，也无法实现资源共享、降低成本、加快市场反应速度。

2001年开始，浪潮提出"专注化、一体化、利益共同体、国际化"四大发展战略。集团孙丕恕总裁积极推进一体化，进行了诸如复合渠道、打破事业部制和建立产品经理制等改革。如今，浪潮集团上至总裁，下至员工，均在集团层面持有浪潮集团的股份。股份激励改造的成功，使高管和员工真正走到了一起，做到了同舟共济。

浪潮ERP 2006年第一季度销售收入同比增长50%以上，一方面是浪潮集团积极整合、拓宽渠道的成果，另一方面更重要的是创新、创新再创新！

王兴山对创新颇有研究："ERP的创新能力很大程度上取决于所服务的客户，而不完全在于ERP厂商自身。SAP的合作伙伴是世界500强，中国软件企业的创新之源在哪里？好的质量客户，决定了中国软件产业做强作大，中国的软件产业取决于它给哪些客户服务。需求越高，中国软件的水平就越高，才能与世界抗衡。

与客户协同自主创新是ERP发展的有效路径。必须坚持IT与管理相结合；ERP与客户相结合；抓住高端市场和高质量客户；自主创新与国际化相结合。浪潮在这方面做了很多成功的实践。与国外厂商合作并不意味着放弃，合作是为了把自己的平台做的更好。只有两条腿走路才是生存发展之道，所以国际化合作越来越迫切，以市场为导向，以企业为主体，产学研相结合。

谈到浪潮ERP的研发战略，王兴山介绍了浪潮创新的研发体系---CCD（客户协同研发模式），即浪潮ERP的研发人员会走到客户一线，面对面了解客户的需求，缩短与客户的距离。企业和用户之间形成紧密的知识转移沉淀体系，就像蜜蜂采蜜一样，采的越快，转移梳理的越快，积累的就越快。目前，浪潮ERP的研发人员占到了员工的60%左右。

王兴山认为，浪潮ERP对高端市场的关注不仅是浪潮的盈利模式，更是浪潮研发的战略。通过与高端客户合作，是提升产品竞争力的有效途经，对于管理软件最核心的是知识沉淀和管理。这一关，就象攻山头一样，不可能一直在山底下徘徊。

"最近产业界、专家都在探讨本土软件的出路，对此我们信心百倍，因为我们对于机会有着清晰的认识和分析。举个小例子，中国企业老板看重的KPI关键指标，与国外公司就有不小差异，这就是本土化的机会所在。在高端客户中，浪潮ERP将其分为三类：一类是一定会采用本土软件的集团企业，如关系到国计民生的粮食、军工企业等；二是主流采用国外软件企业的集团企业，如一些国际化背景很强的企业；三是国产软件和国外软件并存的，如生产管理采用国外的成熟软件，集团总部ERP如集团财务、资金管理、决策智能等则采用中国的，在这类企业中，做好系统对接是最为关键的，例如浪潮ERP与SAP在中国石化的应用,与Oracle在美的集团的合作等。要想成功地攻克高端市场，就要清晰地识别这三类客户，认清自己的定位。未来的竞争是国际化的竞争。吸收引进创新一方面通过国际化合作，一方面通过向客户深挖学习，在项目中学习，在学习中提高。培植自己的思路，总结自己的想法，才能立足于竞争。"说到这里，王兴山目光里透着坚定。