为CRM落地解惑 楚剑 叶开 吴联银
有的企业尝到CRM的甜头，有的则品尝了失败的苦果。CRM的实施是个环环相扣的过程，从立项到选型，再到购买、实施，哪个环节做不好都可能导致失败。 声明： 1.畅享网专栏专家文章仅代表作者个人观点，并不代表畅享网赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。 2.在本网的文章页面上进行跟帖或发表言论者，均为网友言论，不代表畅享网观点。 广告 在过去的几年中，CRM被吹捧成了亏损和客户流失的终极解决方案，通过CRM企业可以增加收入，增加利润，降低与客户交互的成本。因为运用了正确的CRM实施战略，确实有些公司实现了这种结果，但还有一些公司没能实现预期的利益。关于CRM的公开辩论使企业的管理者陷入了混乱中，赞成者有之，反对者有之。怎样制定CRM战略、战略如何落地,具体到如何选型等等，还真是一些伤脑筋的问题。本文通过一系列CRM最佳实践，以期能为这些困惑的解答提供参考和启示。 如何创建真正的CRM战略？ 部署或实施CRM，战略要先行，而战略要落地，清晰的行动计划、优秀的团队和准确的需求评估都是必不可少的。现在，大多数大企业的决策者知道了好的客户关系管理定义中至少要提到商业战略，并且要和组织的其他商业战略相结合、一致。那么那些没有CRM战略的决策者怎么办呢？而且他们还有许多关于CRM的问题：一个好的CRM战略应该包含什么呢？组织中的哪些人要参与到它的制定过程中？什么是开始的最佳途径？ 发展CRM战略会面临不小的困难，曾经尝试过制定CRM战略的人都知道基本问题更有着令人难以琢磨的答案。谁是我们的客户？我们将怎样维持他们当前的需求和要求？我们怎样一起协同工作将产品卖给他们并且支持他们以保持他们的忠诚度和利润？ 拥有多条业务线的企业在发展CRM战略时会感觉特别有挑战性。因为企业已经开始将CRM应用于他们的业务之中，对于什么是CRM、CRM可能会是什么样的观点已经成熟，几条原则变得清楚了。 第一，在进行CRM项目和制定CRM战略时没有万能的标准，Gartner的副总裁告诉CRM Daily，Gartner的构建CRM八个组成部分为实现CRM提供了通用的模型。独特的环境因素可以创建不同风格的CRM，他补充说。 第二，每个企业的CRM战略都是唯一的，它由企业运营的市场、与之有关系的客户、销售的产品、接近客户的渠道和它的企业风格形成。不同的商业模式会产生不同的CRM战略，比如，B2B的CRM战略和B2C就有很大不同，是通过不同组织结构产生的，在B2B组织中销售在形成客户战略中起很重要的作用，然而在B2C组织中却是营销占了主导地位。 普遍认为要实现彻底的、根本的改变通常需要CRM，需要高层的执行者参与，如果没有参与CRM战略的制定，也要参与最后的批准和签字。通常是部门经理领导创建部门范围内的CRM行动。“这决定于你的CRM定义”，Radcliffe说，“但是当你谈到企业范围内的CRM，包含企业的CRM愿景的、基于客户数据的细分市场和基于细分的途径，这样就只有可以做出必要决策和许诺。” 如同大部分企业不仅仅只有一个CRM战略一样，大部分企业创建CRM战略的方法也不是单一的。Forrester建议主要解决四个方面的问题：客户聚焦、协作、服务的一致性和催化剂。 客户聚焦要解决对于客户来说什么是不同或更好的，通过识别主要的客户流程和通用的交互作用，公司可以更好的识别出什么应该是不同的以及客户是怎样被影响的；关于协同，组织要问自己，谁需要参与进来、需要怎样的激励？公司流程和交接点必须明确的定义并且集成到核心的商业业务中；一致性步骤包括组织确定需要怎样的客户信息，重要的信息包括客户价值、消费倾向、消费特征和行动，以及内部的公司知识；催化剂方面可以解答该问题“CRM在哪里有最大的商业影响？” 叶开观点： 很多国内企业在部署CRM的时候，没有提升到战略的层面，而是仅仅局限在一个解决方案。一个再完美的CRM解决方案，如果没有正确的、清晰的CRM战略作为指导也是无效的。 每一个企业都有自己的战略环境，定位到什么样的客户？重点是开发新客户还是挽留老客户？客户细分怎么来做？客户综合价值应该如何评估？这些越来越重要的影响着企业的发展。 我们越来越多的咨询项目，都开始以定位客户战略为起点，国内企业也越来越认识到这个问题并重视这个以前忽略了的问题。随着这种趋势的发展，国内企业的CRM应用会更加成功！ CRM战略怎样变成现实？ 如果你还没有到必须要做的时候，那么将你的CRM战略转变成现实要做的行动表看起来像一个神秘的过程，但是，对于有创建商业计划经验的人而言这不过是老一套了，无非是使用以客户中心的方法，方法论和专家可以实现这些步骤。 现在，你一定听到过CRM是一个反复的战略，它的成功来自于连续的、无情的对组织客户聚焦重新定位和应用增加的改进，需要反复的规划、反复的设计和反复的实施循环，要做好CRM需要3到5年。 一个CRM业务（或行动）计划描述了具体的目标、责任和最后期限以指导企业的CRM项目进程，CRM计划当然不是重申CRM战略，它起源于CRM战略，但它是CRM战略的具体化。 缺乏CRM业务计划是整个规划存在失败风险的早期预警信号，Meta集团的副总裁Liz Roche警告说。报道中的CRM失败实际上不是业务或技术的失败，确切的说，它们没能达到预期的结果和传递价值。她说，因为业务期望和预先估计的价值从未定义和记录在CRM计划中，所以这种情况经常发生。 很多方法可以把CRM 战略变成计划，因为有许多的方法论和软件供应商、咨询顾问、系统集成人员和分析人员帮助企业实现这些步骤。如果你的企业还没有标准的方法，就要考虑在有经验的人帮助走好第一步，仅仅是寻找一个中立于供应商的方法论。 大多数企业不使用方法论，即使有使用的，所选择的方法论也是包裹在松散的业务流程伪装之下的技术供应商的实施流程包。应用技术实施方法的问题（即使有的可以解决业务问题）是技术成为了设计点而不是以客户为中心的业务流程转变，结果将是CRM不能达到收入的底线和成本目标。 另外关于将CRM战略转变成为CRM行动计划还有一点需要注意，那就是按照客户能给企业带来的价值将他们的相关销售机会区分优先顺序。将高价值或是回收快的销售机会放在首位，并使它们运作起来，这样做的优势在于保证持续的管理认可和以后的步骤打基础。 一个CRM行动计划的预期大概是三到六个月，每个阶段计划应该有三个交付日期：更新你的业务计划；更新你的高价值水平业务要求并且更新你的变革管理战略。计划的每个反复的过程都应该包含一个技术组成部分，一个流程重组部分和一个客户生命周期部分。 叶开观点： 以往的CRM，不是战略就是系统，往外在战略和现实之间缺乏落地的过程。我们不可能只依靠CRM系统或者技术实施方面来实现战略，落地实现强调的是实用，基于战略上的实用的行动计划，而且要能够取跟踪和衡量效果。 战略和现实之间的桥梁是流程和技术，要创建CRM行动计划，就要结合客户为导向的流程变革，将流程、组织和绩效等融合在客户为中心的基础上，再通过技术和系统有效的来支撑和实现。这是越来越多的企业逐渐理性认识到的问题。 大部分国内企业在部署CRM的时候，都是从各个部门抽调人员，组成CRM项目小组。而在CRM项目结束时，各个部门的人员又回到了各自岗位上，造成整个企业没有一个主动的CRM推动点来推动围绕CRM的闭环协作，而且没有持续的规划和执行。 CRM由于涉及到流程变革，这就意味着对组织结构和人的意识的变革，同时新的绩效考核体系又会触动各个方面人员的利益，因此很多CRM部署的时候大多遭到很大的抵制，这些抵制有的是对变革不适应，有的则是对利益变动的恐惧，还有的是随波逐流。这就需要企业设置一个强有力的专职机构和高层位置，比如CRM规划中心和CCO首席客户官，通过这个点来有效的带动企业的CRM协作，这样成功的几率才会更大。 AMT吴联银观点： CRM的概念提出已经十多年了，企业对CRM理念的理解越来越深入，咨询公司和软件供应商也积累了很多的经验。但我们还是发现不少企业依然在重复昨天的错误故事，不管是在战略还是实施上。 CRM是给企业领导者和管理者，提供了一个新的视角——客户角度来看待整个企业的经营管理过程，并且把这个视角提高到了很高的层面，而不是横空多了一个新的东西。因此，从本质上来讲，是从客户的视角来看企业的发展战略和经营管理，从这个视角我们就可能会发现企业发展战略和经营管理存在的问题和不完善的地方，CRM用一套体系化的解决方案来解决这些问题，帮助企业更健康地发展。这是从管理上看CRM的本质，也是任何其他管理手段的本质。 企业的任何战略，包括CRM战略，除了业务内容之外，从管理体系上讲都需要建立相应的组织、流程、绩效和工具。组织明确了哪些人来做，流程规定了怎么做？绩效告诉做了有什么好处？工具帮助人们如何做得更好？系统建设期间的管理体系建设非常重要，而系统运营期间的管理体系更重要，不但需要支持业务的稳定运营，满足管理上的需求，而且需要建立持续改进机制，以不断提升系统应用的效果。 从系统建设的组织实施上，CRM与ERP、SCM等系统并没有太大的区别，不同点在于CRM相对于每个企业而言更加个性化，业务和管理上灵活性更强，而操作上又需要更简单，因为CRM系统的主要应用对象是市场、销售和服务人员，尤其是市场和销售人员，习惯于自由的工作，而系统总是有某种程度上的约束，所以这是一对矛盾。在我们进行流程设计及系统实施时，需要进行相应的平衡。这因为CRM的个性化要求和需要各方面的平衡，因此在需求分析和实施难度等方面都需要进行比较全面的评估，项目周期相对于ERP等系统也需要更加多一些的弹性，尤其是推广应用的难度需要重点考虑。 不管怎么说，随着企业、咨询公司和系统厂商的逐渐成熟，CRM实施的成功率不断上升，这方面企业是应该充满信心的，但按一套相对完善的方法实施，吸收借鉴以往的经验教训，寻求专业的咨询服务对企业而言是非常必须的。 如何进行需求评估？ 你的组织真的需要进行CRM需求评估（CNA）吗？需要怎样的范围及费用呢？和很多事情一样，这都是视情况而定。 刚刚开始CRM的企业会感到CRM的成功果实就在眼前，不需要说明分析。而当他们想要到达下一个层次时，才发现结构化的需求评估对于优化他们的CRM投资非常重要。 CRM需求评估的目的是确定CRM的相关时机，制定出规划和项目以利用这些机会、并且为了以后的评估来确定他们的优先顺序，这样CRM需求评估交付的是一个有优先次序的CRM项目或是一个带有时间线的实施路线图。 “最重要的事情是预先确定你要解答的问题，对于很多的组织，第一个问题可能就是，怎样才能通过提高客户体验获得或节约更多钱。” Forrester的副总裁Erin Kinikin说。 沿着这些线索，CNA解答的另一个重要问题是“什么是我们的客户真正需要和看重的？” CRM准备工作和业务的综合调研会将调查的层次引入CNA的客户需求和驱动需求中，以彻底的分析内部的客户交互数据，包括历史记录和客户服务记录等。 “内部调查是必须的，但是不够，做完内部访谈之后还不能停下来。” 德勤的负责人John Powers说，第二步就是要会见或调查几个现在、过去和将来（目标市场的潜在客户）的客户。 聘请外部咨询顾问的原因包括他们的行业经验和专业知识、他们的客观性和他们权威的方法论。其他的原因包括能够在内部和外部参与者偏见和压力之外找到根本的原因和驱动力，而不是接受人为的答案。在较大的客户样本和重视定量结果的项目中，市场调查公司会使用，“我们抽取了我们规定中的25%来做这个调查。”Powers说，他们出比咨询顾问低的钱的原因是应用调查员进行的大的客户样本容量调查。 执行CRM需求评估方面，解决确定CRM相关的机会和开始项目和规划的程序并利用它们的步骤。而在第一轮深入的数据收集之后，有必要把信息放到一个大的背景下。在CNA的下一步中，为改进而分析和评估与客户相关的机会是第二部分的主题。 CNA经常忽视的一个方面是企业文化，内部人员必须从开始就该参与到评估备选方案中。有挑战性的找到一个可以获得所有输入（客户想要什么，竞争在做什么，组织准备好做什么以及组织的战略目标是什么）的内部人员并交给他一个计划，Kinikin说。CNA团队中最少要有50%的成员是内部人员，这部分人中至少50%应该来自被CNA机会影响的业务单元，Kinikin说，把CNA全部交给外部咨询团队是大家经常犯的错误。 收集客户的需求信息看起来是最基本的，但是许多组织，可能达到50%,没有认识到这种需求，“我们知道客户需要什么，”他们说，可是“我们建议我们的客户做这个调查，” 德勤John Powers强调，“我们在做调查时经常发现一些重要的，意想不到的和预料不到的客户驱动力。” 收集和分析客户输入的信息确实很困难、费时间和成本高。同样还会造成德勤的高级合伙人Christie Smith所说的“快速印象时间问题”，她介绍说，在很长时间内执行一系列客户评估，可能要六个月或起码一到三个月，以得到一个准确的趋势预测。 一个彻底的CRM需求评估的成本只是整个CRM规划的一小部分（2%-5%），但是，如果做好了，它会为企业在最高优先级和最大的收益领域的努力方向上提供关键的信息。 叶开观点： 并非所有企业都需要CRM，为了门面或者追随别的竞争对手而盲目进行CRM是不可取的。从企业长远规划出发，了解企业自己真正的需求和问题，这是最关键的。很多企业恰恰忽略了对企业自身需求的评估，在没有清晰定义和准备把握企业所面临的真正问题和真正需求之前，任何有关CRM部署的事情都是草率的。 在建立CRM目标和进行需求评估时，可以有效的引入外部顾问，毕竟内部角度不容易全面中立的剖析企业的需求，合理使用外部咨询顾问可以避免当局者迷的情况。基于全面的需求和数据的分析，从而能够建立一个能够适应更长时期的、能够准确把握趋势预测的CRM计划。 需要看到的是，企业在不断发展，市场和业务都在不断变化，因此对需求评估是一个长期持续的过程，因此也需要引入长期的管理咨询服务。 怎样引进CRM项目？ 对于很多高层管理者来说，CRM并不意味者一切，它只是使销售或客户服务更高效罢了。但是，如果高管意识到，CRM还意味着提高对客户的需求洞察力，从而提高产品销量的预测能力或在竞争中增加市场份额，管理者就会竖起耳朵听了。 解释CRM和它的组成部分是一个开始。但是，整个过程需要执行者全力的支持，这种支持来源于用业务的角度来描述CRM项目、为他们制作业务案例以及确保CRM与企业的战略保持一致。 CRM项目能被轻松地引进，那是很久以前的事情了。许多企业中数百万的CRM项目已经被小的CRM份额所取代，这些小项目主要是由可以聚焦客户的行动组成。所以，要想为一个大的CRM项目立项，首先建立卓有成效的小项目案例。 另一个途径是定义与客户相关的疼痛点和机会，然后基于点来确定项目的优先顺序，然后为他们提供最强大的业务案例支持，从而获准行政审批。 创建CRM路线图详细说明项目、它们的优先级、商业利润、时间线、组织变革的必要性和运行标准，以及参考案例中的事务。你想获得管理者的信任和信心吗，那么CRM项目团队需要有能力实现案例中描述的收益。详细的计划和小的CRM项目的成功记录为为你赢得所需的信任，从而促成大项目的引进。 叶开观点： 这些源于一些CRM软件厂商的不着边际的误导，同时也源于企业只是把客户关系管理作为救命稻草，但是没有从细节、从实际业务入手，从一个个小的行动开始累积，最终破灭。 要有一个好的开始，就要去掉不现实的幻想，不要期望能够通过CRM解决任何问题，而是踏踏实实的从企业的实际问题、业务细节入手，一个点一个点来实践。 在选择CRM软件时，你是否做出了尽可能好的决策?你已经考虑了所有的选项、理由并做出了聪明的选择。在做出最终决定的过程中，最好的实践是为有希望的候选项目建立候选名单。候选名单的形成包括对可能的解决方案进行广泛的调查，迅速且有效地排除没有深入调查价值的方案。对决策效果、成本和时间的控制是建立在候选名单基础上的。 长长的可选名单和一系列的需求是制定候选名单的开端。做很长的可选名单是相当容易的，在互联网进行查找、CRM会议的发起者，CRM商业出版物以及你所在行业的CRM商业软件，将产生含有几十个CRM软件的候选名单。 有了候选名单，还需要建立你的CRM软件需求报告，这件事需要耗费很多努力。下一步就是进行差距分析，将现有的CRM软件的性能同新的需求进行比较。差距分析会产生一系列对CRM软件新的和附加功能的需求。 有了新的或附加的CRM软件需求之后，你就可以建立选择和排除候选软件的标准了。顺便说一下，候选名单没有固定的长度，一般来说5个就可以了。 从需求表产生的标准，像过滤器和栅栏一样，通过了才能进入候选名单。一个长的、未过滤的CRM软件名单(任何自称CRM的软件)可能包含上百个名字，当加上必须支持销售自动化的要求之后，还剩下几十个候选人呢。 当你加入更多的标准时，名单会越来越短，如果你加入了足够的标准，候选名单中将没有任何名字，需要指出的是，候选名单的标准应该像一个粗的过滤器，将与需求相比有明显缺陷的软件排除。 表1 CRM选型主要标准 最常用的CRM软件选择标准： ·软件功能，如销售、客户服务和市场营销 ·CRM软件功能的深度和广度 ·行业细分功能 ·适当的规模 ·软件获得的方法或适用方法 ·采购价格 ·与企业现有或计划使用的软件的集成能力 ·预先集成的CRM套件和各类软件中最好软件的集成 ·可配置和定制的软件功能 ·易用和易培训性 ·维护的简易性和成本 对供应商的主要选择标准： ·市场聚焦点 ·生存能力 ·合作伙伴关系 创建候选名单是科学也是一门艺术，它要求制定详细的需求和标准、分析过滤备选项目的结果。你不能严格按照供应商提供的软件功能介绍来确定候选名单，有两个深层次的原因： 首先，CRM软件功能没有标准的定义，供应商采用的技术种类繁多，比如，“支持移动用户”、“完全定制”和“分析能力”经常被描述成不同功能。要对软件的实际能力进行分析以确保其能满足要求。 其次，另一方面更具有艺术的成分，形成候选名单的过程要详细的审查，这种详细的审查来自于企业内各部门对于供应商和软件的参数。例如，将现在的后台软件供应商列入候选名单中，如果不涉及满足执行必要的需求的问题，那就要问，“为什么不选择它的CRM软件呢?” 在比较CRM软件的商业功能时，要认识到过程没有黑白对错，通过配置和个性化基于软件和基于主机的服务可以扩展或改变以满足你的需求。需求在随时间改变，特别是那些对CRM的理解尚不成熟的企业，软件的功能也随时间而变化，及时的服务可以很快的添加新的功能。 如果你发现没有可用的甚至是接近标准的软件，你可能要面临自己建立或是定制开发CRM软件。“一个常犯的错误是在确定候选名单时没有考虑业务观点”，德勤的高级经理人Bill Cunningham对CRM日报如是说，另一个常犯的错误是“没有考虑执行费用中的冰山效应，这可能是软件价格的数倍，”在形成候选列表中的最见的问题是不完善的CRM软件需求分析。 叶开观点： 没有一个企业的CRM需求是完全一样的。如果CRM强调的客户的个性化需求一样，企业的CRM需要格式个性化的。因此，也就不存在一个完全满足的CRM系统软件。 国内企业在CRM软件选型方面，大多是习惯简单的请几家软件厂商来演示、做方案，然后项目小组选择出一家软件厂商。它们还没有习惯请外部咨询顾问来进行需求评估、差距分析、流程模拟匹配以及系统评估和供应商评估，从而使选型过程流于形式，并且与实际的或者潜在的核心需求偏离开来，最终影响CRM项目的方向。 专业的事情还是交给专业的人来作。如何有效的引进外部顾问并通过与外部顾问的协作评估选择出最适合企业的CRM系统，是国内企业越来越面临的迫切问题。 怎样获得最佳交易？ 我们都想获得最合算的交易，这是人类的本性，对于组织购买CRM软件也是一样，但是获得最佳交易不像听起来那样容易。首先，你需要确定什么构成企业的最佳交易，因为这不仅仅是最低采购价格。 在合适的场合下进行CRM应用软件谈判是整体应用软件选择的一部分。为了使它有效，谈判要在CRM应用软件评价的最早阶段开始直到做出最后决定之后结束。一个典型的错误是做出决定就开始进行交易。“当你通知供应商你选择了它，你就失去了谈判的砝码，”德勤咨询的高级经理Frank Yang说。 对于CRM软件的谈判可以是正式或非正式的，在获得最佳交易中两种风格都不是最好的。选择和谈判的节奏取决于组织，也可以取决于交易的规模或重要性、以及公司与供应商关系。 形成团队
在整体的CRM软件选择团队内建立一个谈判的团队作为子团队。Gartner的调查主任Jane
Disbrow说，“形成一个交叉功能的团队。” 咨询顾问可以在CRM谈判的多个领域起帮助作用，一个是弥补内部缺乏经验和专业知识的缺口；另一个为报价、折扣和其他项目的提供参考信息；第三，通常依靠咨询顾问严格的按程序进行谈判。 但是不要完全依赖咨询顾问或专业谈判人员。 避免缺陷 购买了太多的许可证、不理解服务协议的内涵、不关注折扣，以及其他在采购CRM软件采购中常见的缺陷，都出现在Gartner提供的建议中： 不要购买过多的用户许可证。只购买那些在六到十二个月内能安装的软件许可证。超过十二个月后才可能使用的用户许可证可以在合同谈判中进行价格保护。 获得清晰的使用权，包括任何许可证标准下的使用权，以及这些标准在审核时是怎样进行衡量的。对详细的价格进行谈判，包括每个涉及到价格、折扣、折后价格、许可证数量、模型的名称和许可功能的协议。 详细的检查合同。在签署合同之前，察看通常会缺少的重要条款和条件：永久的许可证权力，这样企业可以在供应商倒闭后继续使用软件；第三者保管的条款，（比如软件的源代码），在与小的供应商打交道时，这点特别要注意；审核保护和清晰的使用权；怎样处理供应商的合并、收购和清算；改变软件位置、平台、操作系统或数据库不添加额外费用；服务等级协议和维护的授权，及大范围的权力，包括会员、支持等。 叶开观点 买的不如卖的精。这是必然的，但是我们能够做的就是做到足够精明，尽量把可能涉及或者遇到的问题都能够预设到并做好准备工作。交易的谈判是艰苦的，国内企业往往忽略做严格的交易谈判，从而在后续的项目中丧失很多的主动权。 越来越多的国内企业部署国外的CRM系统软件，因此要认真学习与国外供应商交易的注意事项和技巧，能够利用前期准备来避免更多的缺陷，从而能够将精力更多的放在解决业务问题上。 AMT吴联银观点： 系统选型是CRM项目永远的痛，我见过很多客户选两三年还选不出来的，开始时不懂，觉得都差不多，接着眼花了，觉得各有千秋，后来选烦了，觉得都不怎么样。 这里问题的关键是：从一开始就没弄明白自己真正要什么，越到后来越迷糊，迷失了方向。所以，需求分析是选型的关键，然后根据需求进行选型。 从功能需求层面上，各种需求可用以下的模型图来表示。如果用数量化的概念来表达，假定行业内最好的软件是100分，做到极致的企业对系统的需求可能是80分，当然也可能没有一个软件能满足企业所有的需求，但从整体上，一个企业的主体需求一定在行业内最好的软件标杆之下。而当前的业务和管理水平一般到不了极致，假设是60分，那选择70到75分的软件一定是合适的，高于当前需求，但不要高的太多。最终的实施水平也是一个区间，取决于实施商的能力和企业的能力，可能会低于企业当前业务和管理水平，也可能使系统超水平发挥，而企业最终的应用水平一般就在这个区间里游动了。 图1 软件选型需求模型 这个模型看起来很理论化，操作时需要考虑很多因素。从技术上来说，核心是业务和管理的精细程度和软件系统颗粒度的匹配问题，而软件的颗粒度是介于文档和字段之间，根据这个原则可用把CRM系统分为三类：偏文档管理的，比如在很多OA基础上发展起来的CRM；偏ERP颗粒度的，如很多ERP厂商推出的产品；处于两者之间的。判断软件颗粒度的一个很简单的标准是看系统中定义了多少业务对象，每个业务对象有多少个描述字段。 系统选型考虑的因素很多，比如集成问题就要针对多种集成的方式进行考虑，分析其优缺点，这些因素都非常复杂，不但需要系统化的方法论，更需要丰富的实践经验，否则很难把握关键点。另外，实施顾问的甄别也是非常重要的。因此，CRM系统选型和设施是一个实践性很强的工作。 本文作者
楚剑，汉拓咨询顾问 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amt.com.cn | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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