贺 昊 点评

贺 昊
莱顿汽车部件（苏州）有限公司  制造部经理
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雅杉集团的ERP实施“成功上线”后碰到的“上线不成功”问题，是近几十年中国企业实施ERP失败或者没有达到预期效果的一个典型缩影。雅杉集团是一家外向型大型企业，像这种类型的公司，肯定要上ERP，只是选择什么时候上的问题。从案例里面描述的事实，最基本的实施目标都没有达到，在最初的一段时间，计划工作一团糟，降低生产效率，影响客户交付。这种后果站在专业ERP实施角度是不可接受的，我们可以认为ERP的前期实施是失败的，后续工作需要花费更大的代价才能弥补错误，减少损失。

雅杉主要的失败之处有以下几点：

第一，在上新的ERP系统，雅杉的ERP系统实施规划工作没有做好或者没有做。她应该从满足企业经营战略需求的角度出发，进行信息化战略规划。ERP系统规划是其中的一部分，ERP系统规划的好坏，取决于是否有合适的人才，公司内部直接负责人黎凯甚至在ERP知识理解上都有一些欠缺，更谈不上有项目实施管理的经验；从案例描述的事实看，ERP实施顾问方也不是很专业，犯了几个严重的错误。造成这是情况是非常遗憾的。要避免这种情况，企业应该知己，知彼，了解ERP的基本知识，在内脑缺乏的情况下，可以借助外脑，走访ERP供应商，咨询公司或学术机构，甚至同行，制定详细的近期和中远期规划，最好分步分阶段实施。

第二，没有或者没有完全按照项目管理原则开展ERP实施。这点可以从后面其它几个失败之处看出。ERP系统实施质量的好坏，成功机会的大小，取决于我们是否按照科学的项目管理原则和流程来实施。看一个ERP软件供应商软件的好坏，除了软件本身外，具有经验丰富认真负责的遵守项目管理原则的实施顾问团队也是至关重要的。我敢肯定在雅杉公司内部许多工作都是按照这个原则来做的，如新品的开发，都是有固定程式的。各个ERP系统供应商都有自己固定的实施程序。在选型的时候，不要被他们展示的眼花缭乱的幻灯片或表格搞昏头。万变不离其中，项目管理的精髓一定要在其中，一般可以简化为PDCA（plan, do, check, act）,根据我的经验，很多企业，没有详细计划，就开始“全员动手”，也没有认真检查，就跑到下一个阶段。出现案例中为纠正数据准确性而进行“亡羊补牢”的情况。其实这也和国人的秉性，国内浮躁的环境有关系。自古以来，小农意识或封建社会的影响，我们强调做人，不注重做事。做好人的工作，转变人的观念，ERP的实施就有很好的保障。

第三，竟然没有新旧双系统同时运行。风险管理的意识不够，任何项目的实施都是有风险的。雅杉，外向型大型企业，竟然没有新旧双系统同时运行，这可能会是一个致命的错误。这也是我说实施顾问公司不专业的原因。从公司经营稳定的角度出发，新系统没有达到预期的目标之前，不能切换，旧系统不能撇在一边，否则风险一旦发生，损失无可挽回，工厂甚至会倒闭。

第四，公司内部直接负责人黎凯和他的领导，甚至大多数其他员工，对ERP的理解不是很清楚或者是误解。直接反映内部全员培训没有做好。不要以为上了ERP系统，管理水平就提高了，效率，库存，成本情况都能改善。这种想法太天真，ERP是一种工具，用好了，共赢；用的不好，企业会倒退，不进则退。这一点黎凯认识到了。

第五，在系统上线后，实施顾问到哪里去了？难道只剩下黎凯“孤军奋战”？ERP将公司搞得一团糟，这个损失应该由实施顾问公司来承担！师傅没有把徒弟带出来啊！系统上线了，只是实施工作中的一小步，不等于后面的工作成功了。实施顾问公司必须帮助客户进行实际测试，解决出现的各种问题。黎凯苦苦思索出来的几点体会，如果让实施顾问指点一下，几分钟就能解答他的疑惑啊！

面对雅杉集团ERP实施的今日窘境，没有任何捷径，停止实施其它模块，马上召集实施顾问（最好增派人手），加班加点开始返工。多么痛苦啊，费钱费力费时，早知如此，何必当初。首当其冲的是从数据准备开始返工，否则不准确，不完整，不统一，不真实的数据进去，出来的全是垃圾。这样后面的工作才能进行下去。