孙 骏 点评

孙 骏
英坦峡（上海）软件技术有限公司  业务顾问&项目经理
交流信箱: Kevin.sun@intentia.com.cn

ERP中的生产计划也许是最被人误解的功能。作为整个企业资源规划的核心，人们总是想当然地希望信息系统能自动建议最“优化”的物料与生产计划，身处快速成长期的中国服装纺织行业更是如此。笔者接触过的在服装行业从事信息化工作的人士，无不把对生产管理进行自动规划与优化列为实施ERP的最大理由。的确，快速多变的客户需求以及纷纷扰扰的企业内部环境已经成为服装行业生产及物料计划员们不能承受之重。各ERP厂商们自然也把生产计划功能作为其产品的重要卖点，不遗余力地进行宣传与推销。似乎只要上了ERP生产计划，一切问题均会烟消云散。但实际情况远非如此，就笔者接触过的纺织服装企业而言，能够从ERP生产计划中获益的寥若星辰。这是什么原因呢？

案例中的雅杉公司面临的是非常典型的生产计划困境。同时受到供应链两端挤压的纺织服装行业，面临物料种类繁多、生产提前期短、工艺路线复杂、客户要求多变等种种困扰。靠计划员的大脑排出的生产计划，往往顾此失彼。不是生产线布置不合理，就是生产流转期过长，要么就是物料到货期与生产开工期不能匹配，白白浪费了生产能力。有一套能考虑各种约束条件，并做出合理优化的ERP生产计划，是自然而然产生的迫切需要。

在我看来，ERP在企业资源管理中的应用模式，具有三种常态。一种是控制流程。通过系统内置逻辑，迫使用户必须在系统内依照前后具有依存关系的步骤进行操作，从而达到规范操作流程的目的。典型的例子为订单的处理模块。一种是决策辅助，即系统利用集成的优势，让用户能比较方便地查询到各种相关信息，但系统不会完全自动为用户选择处理方案，需要用户根据有关信息做出判断。比如物料计划就是这类典型的例子。另一种是优化方案，即系统利用强大的运算能力，在内置核心算法的驱动下，提供对问题的处理方案，以期达到取代人工决策的目的，市面上形形色色的产率优化器就是典型的例子。对生产计划优化的期望就属于最后一种。

电脑能做出这样那样的决策，基础在于系统内根据企业实际情况构造了数学模型。拿产能计划来说，系统需要先输入各种产能资源（工作中心）的相关数据，如人数、工作时间、工作班次、工作日历、目标效率等，在此基础上计算出某个特定时间周期内总可用工作时间，即有效产能，然后根据每种产品的难度，分别设置不同的工艺路线，并决定由此带来的工作量，即载荷。载荷根据生产订单开始与结束日期的不同，在该周期的有效产能中占据一定的工作时间，从而形成了产能计划。

了解了这个原理，你就会明白数学模型与现实的吻合度，将会左右生产计划的现实性。纺织服装行业面临的是非常动态的内外部环境。生产工人的流动性大，造成了产能数据的不稳定。每当生产工人新老交替，学习曲线便来侵扰有效产能。载荷估算的随意性，又造成了现实与计划之间的严重脱节。如此一来，“垃圾入，垃圾出（Garbage in， Garbage out）”的预言便又一次灵验。

另一个严重影响生产计划的问题，来自于相关信息的时效性和准确性。比如生产订单的下达时间，与原材料到料期息息相关。可以想见，如果原材料仓库的管理员不及时把原材料入库信息汇报入系统，生产计划员就无法及时下达生产计划，从而会造成生产安排上的脱节与混乱。

计划员自身的业务能力也制约了ERP生产计划的充分应用。应当承认，我国现阶段物流与生产管理的从业人员，特别是纺织服装行业中相关人员的业务水平偏低。在项目实施中实施方对控制流程培训一般较为充分，但对决策辅助类的功能培训往往不足，造成了正式启动后，一旦面临复杂的现实情况，计划员束手无策，干脆抛开ERP系统沿袭原先手工计划的作业方式。久而久之对ERP生产计划产生强烈的不信任感，最终导致实施的完全失败。

要克服上述的问题，必须建立起有效的配合流程。根据笔者的观察，实施较为成功的企业，一般都会有以下一些举措：

第一，对影响计划的一些基础数据定期给与审查与修订。可以利用ERP的数据储存优势，在系统启动以后的一段时期后，对订单的计划与实际执行情况进行统计分析，从而能根据企业实际制定出较为准确的基础数据。在工艺路线、用料清单产生变化时，生产计划部门要有机会参与讨论与审定，以便做到心中有数。

第二，开展各类工业工程活动，通过对操作步骤的规范化，工时效率的标准化，达到提高生产效率，稳定有效产能的目的。在大批量生产展开之前，通过打样等前置环节，在开工以前就进行准确的载荷估算与设定，从而为生产计划提供坚实的数据基础。

第三，系统应用，培训先行。 ERP所提供的功能是基于现代物流理论发展的基础上的。因此培训的内容不应该只包括软件操作的培训，还应该包括相关理念的沟通与训练。成功的实施项目都具有比较系统的技能传授环节。在培训过程中要假设并模拟各种业务情境以及异常处理，训练计划员的快速应变能力。

第四，谨慎选择ERP生产计划处理层次。一般实施ERP 生产计划的企业，都非常希望能“一管到底”，恨不能把所有生产工人的活动状态均反映到系统内，以为这样就能充分掌控生产现场情况，做出合理计划。殊不知，在统计波动与复杂多变的现场环境双重影响下，由这样的思路制定的生产计划反而更加缺乏对实际生产的指导意义。合理的生产计划应该展开到有效产能比较稳定的层次，这样通过系统逻辑推算的生产周期才会有现实指导意义。生产现场管理人员，如车间主任或工长的智慧与指挥能力，同样不能够忽视。系统构建的数学模型纵然再复杂，在更复杂的现实情况面前，总是过于简单与理想化的。ERP内计算产生的生产订单一般下达到车间或者流水线层为宜，而把该层以下的具体人员调配权，下放给现场管理人员根据实际情况，依照自身经验进行处理和调整。做好计划与执行的分层授权，是ERP生产计划应用成功的关键。

只有将以上举措，紧密结合ERP系统本身提供的生产计划功能，才能真正为企业带来效益。多管齐下，案例中的黎凯先生也才可以高枕无忧。