“Hierarchy management”，中文译作“科层制管理”，或“层级式管理”。在《流程管理》(第二版)中曾谈到它是“流程管理”的对立面。科层制管理在我国历史悠久，源远流长，许多国有企业尤为如此。所以，继上期抛砖引玉地谈了国有企业的流程管理后，本期我们将一起去探讨科层制企业中的业务流程管理。——编者语

如今，流程管理已在各个企业中如火如荼地展开。然而，对于一些在国有企业基础改制行程中的企业集团，管理上不是一张白纸，相对于“流程”来说，国有企业的人员更熟悉各种“制度”、各种“规范性文件”及科层管理。于是他们不禁要问：流程是什么，为什么要提出流程管理，流程管理是什么、怎么做呢？【查看全文】

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• 流程切入，关注全程  【查看全文】
• 流程和制度，人性“善”“恶”之间的不同选择  【查看全文】
• 案例：从税务机构改革看政府向“服务型”转变过程中的流程管理  【查看全文】

一方面，企业需要顺应发展，转向面向顾客和注重品质、速度、创新和服务；另一方面，随着企业规模不断增大，其组织层次不断增加，组织机构日渐庞大，组织的运转效率日益下降并形成日益失去控制的强大组织惯性；随着信息技术的飞速发展与广泛应用，对传统的企业运行机制和组织体制也产生了强烈的冲击。
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很多企业必要的部门有了，但管理职责的定位和界定却很不合理，常常是名不符实，职责不清，很多需要专业化的部门或岗位成了万金油，什么都要求做，结果什么也没有做好，最典型的就是管理部门，2000多人的企业，往往是行政、人事、文秘、后勤等等一大堆工作全部堆在一个部门，有2－3人，疲于应付。【查看全文】

根据“流程管理”的逻辑，为客户创造价值的不是哪一个独立的部门或者个人，而是企业的流程，流程的变化或者通过“改进”或者通过“重组”，也都不能限制在现有部门设置的框架里来进行，而是需要根据流程的增值性要求来配置资源、形成适应于流程需要的新的组织机构，因此，从这个意义上，流程和组织之间的关系可以表述为：

流程决定组织，而不是组织决定流程。 【查看全文】

“金字塔”到“扁平化”是否是一个趋势？

简要来说，组织的类型有两种，一种是机构精简、人员精干、流程高效的强健型组织；另一种是机构臃肿、人员冗余、流程低效的肥胖型组织。组织所处的环境也可以简单地分为两种：有利环境和不利环境。
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“扁平化”是否又会到“金字塔”，形成一个“肥胖－强健－肥胖”的死循环呢？

我们从组织状态演变的结构根源来看这个问题。分析上述的组织状态演变的过程，可以发现，之所以可能发生“死循环”，原因在于组织自身的行为模式尚存在缺陷，总是会被动地陷入到这个怪圈，借用彼得·圣吉的语言来说，就是缺乏“系统思考”能力，没有跳出来、主动地去驾御组织的发展。 【查看全文】

如果企业已经开始进入了一种增强回路，比较好的摆脱了返回“科层制”的引力，那么，它可能发展为怎样的组织模式呢？

我们具体地来看一个企业的组织质量，它可以直接体现为在“流程”、“时间”以及“关系”等指标方面的能力，具体来讲就是“流程”指标上是否扁平化以实现企业减肥，“时间”指标上是否实时网络化以增强企业活力以及“关系”指标上是否“无界限”以提高企业全面服务质量。【查看全文】