企业变革与实施CRM的“人”

前段时间脱离了原来的软件厂商的雇员身份，终于作为一个独立的咨询顾问身份来继续进行所热爱的CRM事业，却又逢非典肺肆虐，偷得浮闲来好好过滤沉淀以往的项目，感触很深，尤其是在企业变革方面，与大家共享。

在前些年的CRM炒作之中，把CRM系统当成了无所不能的东西，似乎它就包括了先进的管理和软件，而有意无意的弱化了作为管理工程必需的流程变革的问题。从软件厂商角度而言，这是市场宣传必然的口径，然而却误导了很多企业用户，从而造成许多CRM项目的实施效果的不尽人意。

我们要看到，对于一个管理工程，没有成功和失败可言，只有不断进取和不断变革。

现在，许多CRM组织与企业用户都意识到CRM不仅仅是一个系统，而是围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。

企业的动机

首先，我们要看企业实施CRM的动机是什么？

作为一把手工程，企业高层的动机和想法是最重要的，当然，也不排除企业内有影响力的信息部门的主导型的动机。

从以前的项目及最近联系客户的情况来看，企业用户实施CRM的动力大体有以下原因：

1、企业发展到一定阶段，内在的管理规范、流程、制度等已经不适应现在的发展；

2、企业高层希望借助外力来进行内部调整或者架构、人员的调整；

3、竞争战略或者竞争效应促使企业进行CRM实施；

4、信息部门借助CRM系统提升在公司内的地位与重要性；

5、其他情况；

企业实施CRM的动机不一样，造成对企业变革的反应也不一样。

我们可以对第一种企业用户说：利用我们的优势和专业服务先提供变革咨询，在企业管理规范、流程等理顺以后，再提供CRM系统以提高企业效率和减少管理成本等。

而对于第二种企业用户，我们可以说：利用实施CRM系统，企业可以借此契机，进行企业的组织、流程的变革和调整，把本来有顾虑的变革规划都融入到CRM实施中来实现。

对于其它类型动机的企业用户，我们也会有不同的切入点。而这一切，都源于企业的“人”的因素。

企业的角色
　　
调整好当前企业用户的实施CRM的动机和切入点后，我们还要关注企业变革最重要的因素：“人”的分类。

对于围绕企业变革的管理工程来讲，涉及的“人”或者角色很多，需要我们利用前期调研、项目启动等机会把握好每一个重要角色的信息和反应。
企业用户并不仅仅是一个角色，每一个角色都有他自己的困难、认知和反应。我们实施CRM或者执行变革就是要了解角色的所想、协调角色的转变。

对于准备或者正在实施CRM的企业，我们可以简单的分为几类角色：老总、项目经理、中层、基层；每一角色都有不同的状态：

1、老总：配合、只看到希望、什么不懂却乱指挥

2、中层：消极、积极（某种原因）、恐惧、繁忙

3、基层：消极、恐惧、消极对付、不理睬

4、项目经理：主动、大局观强、配合、消极、挑剔

从以上的简单分类我们就可以看出，CRM实施并不是象某些厂商所宣传的安装＋培训的快速法就可以OK的，作为一项涉及企业变革的管理工程是很复杂的事情。从组织经营的观点看，公司的重大变革会对人产生重要影响。在实施之前、实施过程中和实施之后，考虑“人”的影响是很重要的，这可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地固有风险。

高级管理层的支持

CRM实施项目应该作为公司的经营或战略项目，而不是仅仅一个系统。高级经理对项目实施的支持是极其重要的，它可促使项目成功而且高效。这要求管理层给项目提供支持和可靠性，并参与沟通策略，做出决策，领导革新，定期咨询以消除疑问，尤其是在项目组织、总体的革新管理过程和方法论等。

1、 在项目负责人的支持下，项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道；

2、 如果可能，项目经理与软件供应商必须有同样高效和紧密的沟通；

3、 通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问，有助于培养经理的积极态度；

4、 必须清晰的定义实施中所批准的角色和职责；

5、 最高层领导应该参与一些短小而高效的会议，它们和项目过程、状态和公开条款有关；

在项目的自始而终，双方的项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。在国内实施的环境是：老总坚决的事情，几乎不需要太多的动员，员工自然会随风而动；而老总没有重视或者没有明确表态的事情，在项目过程中阻力就比较大。这也算是处于粗放型管理的中国企业的特色吧。