订单生产型企业的预测与报价系统的实施(二)(钱蓝)

三、公司企业资源计划ERP实施项目的形成

2002年底，集团公司高层认识到原有信息系统的局限性和在全球化方面的不足，认为现有的信息系统无法满足公司高速发展的需要，决定在全球范围内实施ERP系统。由此揭开了W集团ERP项目的序幕。

A公司的ERP项目是以总公司牵头并首先实施，然后再推广到其他分公司的方式进行的。项目的前期准备工作在2002年底便已经开始。公司从各业务部门抽调了5名骨干组成核心小组全职从事ERP的实施，同时高薪聘请了实施的专家做为项目的经理。经过半年的前期准备，公司完成了项目的可型性分析，项目预算评估，需求分析等工作，软件初步选型，并于2003年6月从SAP，J.D.Edward等ERP供应商中选定IFS公司作为实施伙伴。

应用解决方案的确立是ERP实施过程中最关键的环节，在这个环节中实施者将在对现有的业务流程进行分析的基础上，有效的设计，建立，验证和实施包括ERP标准系统、ERP的客户化组件和ERP系统与其他应用系统的接口在内的解决方案。

四、ERP系统中预测与报价问题解决方案

现在我们来看看ERP系统中能否解决预测与报价的问题。

(一) 预测

在IFS中没有单独的销售预测模块，销售预测被作为主生产计划（Master Production Schedule, MPS）的一部分。其中在预测的计算和原材料的预留上和公司的实际业务存在差距，另外由于产品专属特点的影响和材料宽度的问题，系统中的MPS无法满足公司的要求，需要寻找其他的解决方案。

在前面已经提到，A公司是严格依客户订单生产，其产品是按照客户的要求制作的标签，没有通用性。

对于交期较长的原材料，公司必须提前购买，那么购买的依据就成了问题，系统中必须能够体现对材料使用的预测。这就要求系统中有销售预测。然而，IFS系统中通常的销售预测功能无法解决以下问题：

1. 虽然可以按照预测购买材料，在没有接到客户的订单前，不能安排生产。这样对于仓库中的材料就需要通过某种方式先预约到预测上，以免被其他的订单错误的使用。

2. 还有就是原材料很大一部分是卷装材料，往往有不同的宽度，而在实际生产中，正常材料不足时就会用其它宽度的材料来替代，替代的方式又有很多种，这种情况导致无法通过系统来运行MRP，公司采用的是人工控制的解决方案。这样就无法使用系统按照预测自动计算的采购需求。

在研究后公司决定采用以下的解决方案来处理销售预测问题。当有销售预测存在时，由销售部门人员在系统中直接输入销售订单，订单类型设定为销售预测，订单金额为0。由此订单产生预测类工单，物料计划部门按照预测类工单的要求产生材料采购需求，并通知采购部门安排采购。当材料到达时，物料计划部门对材料进行预留。当客户的正式订单到达的时候，物料计划部门释放预测类工单预留的材料，并将其用于客户订单对应得正式工单。

上述业务流程如下： 

采用此解决方案，一方面解决了上面的两个问题，另一方面也对通过预测购买的材料的使用在系统中留下了轨迹。同时通过制作自定义报表，可以考核预测的准确性为提高预测水平提供依据。

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