ZARA演绎供应链极速传说(二)

   作者：葛星 AMT-企业资源管理研究中心 咨询顾问 联系方式：Sunmy.Ge@AMTeam.org

• “三位一体”的产品设计

ZARA自己设计所有的产品，公司总部有一个近300人，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本和以及售价等等问题，并尽快达成共识。与普通的竞争对手不同，团队不仅负责设计下个季度的新产品样式，同时还不断更新当季的产品。

团队中每一个市场专家都要负责管理部分连锁店，作为经验丰富的员工，实践让他们认识到保持与一线连锁店的经理的联系非常重要。为了更好促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速的传递市场最新动态的数据。同样，各地连锁店也依据与市场专家交流所获得的信息来确定最终的订单。

在新产品设计过程中，从一开始，ZARA就真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远而不可测的将来。密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边根据新信息来构思新的设计想法改进现有的服装款式。在与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。

然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸和准备好技术要求，制成样品。团队讨论之后，设计师将进行进一步的修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。接下来，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品并进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接与设计师进行讨论。因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准很快。一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。

在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。

在ZARA的供应链上，借助ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

通过通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。

公司推崇民主与创新的设计氛围（公司没有首席设计师），鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感（设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等）。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。总之，整个设计过程都是非正式的、开放的。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。

• 垂直整合式的生产管理

设计方案确定后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。

ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50％是通过它自己的工厂来完成的，而所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂自己都是利润中心，进行独立管理。其它50％的产品由400余家外部供应商来完成，这些供应商有70％位于欧洲，剩余的则主要分布在亚洲，而欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙。

产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见、成本效益原则、工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。ZARA公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买，大约有40％的布料供应来自于内部。这其中又有50％的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4％。

ZARA将缝制工作全部交给转包商。转包商则通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁减后的布料。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家这样的转包商，他们几乎专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量。转包商把衣服缝制好之后，再送回原厂做最后的处理并接受检查，然后送到物流中心。

• 配送管理掌握最后一公里

所有产品都通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去，该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统。这个系统大部分是由Inditex的员工自己开发出来的。

ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立装在各自的箱子里。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。物流中心的运输卡车都依据固定的发车时刻表，不断开往各地。公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个较大的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在48－72小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中一些小企业来说，ZARA公司做得可以说是不可思议的：出货正确率达到了98.9％，而出错率不足0.5％。

• 一站式购物的销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三15：00之前，每周六18：00之前。其它地区是每周二15：00之前和周五18：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了。公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产很低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45－60％，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在ZARA的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。在实际运作当中，通常只是有问题产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，ZARA公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。

应用IT支撑

ZARA供应链的极速令人眩晕，是什么使ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，供应链“转”得如此之快呢？ 如果你现在还不清楚，ZARA的连锁店也可为你揭开谜底。

在ZARA的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。

如果你说是信息系统，你只说对了一半，完整的答案是信息系统与业务的有效结合。ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设组合的结果；是一个个功能领域逐渐完善的效果；是IT系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。正如我们所看到的，ZARA的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化（如图4）。

图4. 基于价值链的IT建设节奏

总的来说， ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面：

IT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。

信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以不做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套能够回传总部的POS系统就能起到很重要的作用。除此之外，必须抗拒外界的诱惑，想扩充那些看上去很美但未必实用的系统。

技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用；而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处；而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反。

流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。

业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。

相关链接：

ZARA演绎供应链极速传说(一)