TQM，ISO9000，6Sigma：流程管理项目会妨碍组织革新吗？(下)

AMT研究院 张纯棣 编译

管理者对流程管理项目规范的热情在持续升温，到底6 Sigma是否就真如其广泛流传的那样神奇，还是它本质上并不是一个质量管理的神话？”

流程管理的负面效应

在她们的论文中，Benner与Tushman认为，在影像行业，“流程管理对探索革新的负面效应可能对如何使用后序的技术过渡转移带来一定的影响。”正如例子中所示的，他们仔细研究了Polariod与柯达公司在胶卷行业中对数字胶片革命的反应，并认为，这两家公司做出如此缓慢的反应与公司本身对胶卷技术的创新探索与尝试方面投入力度不够，以及与研发创新太有惯性有关。

Benner很清楚，如何做能使一个公司的绩效管理指标与公司的组织架构进行融合，如何通过嵌入绩效管理指标于公司日常管理中以产生出正面的效果。作为Honeywell公司从1989到1996年的执行官，她认为，“将管理一个公司的流程进行详细刻画是非常有帮助的，因为这样做可以为我们带来更多的效益。但关键是，这些流程在整体上是好的、有效的。当我离开Honeywell去进修我的博士学位时，我开始考虑革新所产生的效果。创新对知识的产生起到了什么样的作用？”她开始认真地研究这一课题，并投入了与研究TQM时同样多的热情——随着日本公司在80年代创造行业中的激烈竞争，这种热情有所减弱，但她对于其他的质量管理规范和方法论——ISO9000以及6 Sigma的兴趣却越来越浓厚，因此随后又朝这两个方面投入了更多的精力。

流程管理的实践着重于提高流程每一环节的效率或者剔除流程中没有必要的环节，从而找出对公司在高竞争的全球市场中发展的最关键流程。Benner认为，“对于任何公司来说，他们在选择“上什么样的质量管理项目”时总是有压力的，尤其是当他们需要选择一个项目可以系统地提高他们当前业务效益时就更难做出合理判断。到底6 Sigma是否就如其广泛流传的那样神奇，还是它本质上并不是一个质量管理神话？”

然而公司们也在尝试其他的可行做法。例如，GE公司的首席执行官Jeffrey Immelt就为GE的全体员工设计了一项非常有野心的课程训练，希望以此来提高人们在现有工作流程下的效率，以产生更多的收入。这一收入增长也是与激进的技术革新相挂钩的，或者如他所说的与“想象突破”相关。这一概念是由其整个执行官团队通过脑力激荡产生的新观点。GE执行官团队成员的年终奖金都部分地与满足市场营销、销售以及其他目标相挂钩，因此他们在做出任何决策时都非常小心，都是以整个企业的目标利润最大化为核心的。Immelt为了激起GE在纽约研发中心的创新活力和革新激情而投资了近1亿美金，另外，他也在慕尼黑、上海和邦加罗尔投资了数百万美金。他也鼓励他的经理们要勇于承担风险，即使这些风险可能意味着失败，Benner说。

一个“双赢”的方法

改变GE或者任何一个公司的文化使其保持着长期的革新意识和动力是一件挑战很大的事情。Benner也承认，“大部分的经理们也知道他们必须这样做，但在将重心转向长期努力的时候，很少可以看到短期的效益。当你让别人选择时，他们会放弃那些新鲜的、且很久才能奏效的措施而选择短期且容易衡量的目标。你可以很容易的从昨天已掌握且擅长的事物中找到你要从事的新的事物的起点，因此选择那些新颖但不熟悉的事物就变得没有任何吸引力。这就是为什么一些经理会选择可量化且容易执行的方法，而不愿大胆尝新的原因。”

衡量革新是非常困难的一件事情，因为没有任何标准可以参照。因此，在对革新进行奖励时也使奖惩成为一项很刁钻的事情。另外，管理那些进行创新的人也非常有挑战。“有创造力的人在身处一大堆必须遵守的流程和衡量标准的环境中时往往很排斥，甚至阻碍这些标准的推广。”Benner说。“而那些，可以很舒服的待在如此环境中的人，并不一定是具有最优创造力的。”

Benner并不建议公司遗弃流程管理原则，但他们应该在最需要此方法的地方使用它。在她们的研究中，她与合作伙伴Tushman建议“一个略有差别的方法，可以使组织降低在知识利用上的标准差，提高组织在知识探索方面的能力。”

公司需要平衡这样两种类型的活动：提高当前运营的效率以获得短期竞争力，同时探索未来的新知识。Benner认为，如果组织在流程管理和新的革新中举棋不定，或不断变换自己的侧重点是无法实现这样的平衡的。在组织的各层级上规定过多的流程虽可以使日常运营更容易操作，但却可能扼杀员工们的创新热情和勇气。相反地，如果组织太过于专注未来的重大革新，就无法实现系统的连续质量管理和成本控制。这可真是一个两难啊！

对于高级经理来说，了解这一两难境遇非常重要，他们在组织的各个领域内实施类似于6 Sigma项目时可以更加的谨慎，采取相应补救措施。同时，Benner和Tushman建议，公司应该尽量采取一个“双赢”的方法——在管理流程的同时，进行革新。对于那些关注于各种基础活动的组织来说，组织内各业务部门的管理者应该有权利和能力协调这些不同领域的业务，使其达到一致。在各自的业务单元内，经理们有权利选择各自工作的侧重点，他们或选择那些提高组织效率的面向流程管理的6 Sigma项目，或选择没有6 Sigma约束但更侧重于创新的业务活动。

创新活动既可以发生在研发部门，也可以产生于营销部门。在研发部门，公司依靠创新能力去产生新的想法和新的产品；在营销部门，公司依靠创新能力去开发新的市场，寻找新的客户群。

公司有时会受到流程管理方法的诱惑，他们希望以此确保他们创新的效率，或者改进寻找新市场策略的方法。但革新本身可能不会受到严格的流程限制。例如，如果一个公司希望将其专利应用于那些大型的、潜在的重要革新，然后又希望通过实施这一流程管理方法以改进他的专利流程，那么该公司很可能陷入这样一个误区：以申请专利的数量变化来衡量整个流程管理是否成功。这样做的结果是，它们可能确实拥有了一大批专利，但这些专利要么缺少创新性，要么缺乏重点，不够重要等等。衡量每个专利的创新性要比单纯的数专利个数难得多。

结论

总之，流程管理，是一种以规范化的构造端到端卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。与BPR（业务流程重组）的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。它将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底重新设计业务流程，而是应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。而这些规范的依据就是我们耳熟能详的TQM，ISO9000，以及6 Sigma；同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，更加强调了流程的重要性。目前，流程管理已经越来越成为一种讲求实效、切实可行的管理理念，值得学习和推广应用。

然而众多的流程管理实践和方法论规范也不是万能的，今天的公司必须意识到，流程管理项目确实有其局限性。Benner说，“我们的建议是：在某一领域进行流程管理的公司必须意识到，这一流程管理方法很可能涉入到公司其他业务领域中，而作为经理来说，你必须预防这种事情的发生。使用那些可以真正产生意义和效果的方法——并注意不要将此方法运用到以创新为主导的业务中，才可能避免流程管理对组织的革新产生负面影响，实现组织流程管理的真正目的。”