在和张蓬先生交谈时，他始终是面带微笑的。话语不多，带些随性，让我们一起体验张蓬先生随性但充实的真精彩！
张蓬先生，企业资源管理研究中心（AMT）副合伙人，PR总监；在清华大学获工学硕士学位。张蓬先生在PLM/PM理念与实践、IT规划、流程管理、IT项目管理等领域内具有非常丰富的咨询经验，曾经为国内外的几十家企业作过咨询服务。并长期从事企业信息化推广和实施工作，有深厚的项目管理、产品功能和技术功底以及应用系统实践经验。既熟悉基层业务和国内企业的管理现状，又熟悉先进的项目管理理论和方法，有较广的知识结构和较丰富的行业经验，对如何将理论与实践相结合，解决企业的实际问题，有独到的见解和实践能力。尤其擅长技术与管理的结合，并通过有效的项目控制给予实现。
张蓬先生说，走上咨询的道路其实也是一个顺其自然的过程。他原先的专业是微电子，在读研究生的时候电子商务兴起。当时非常想创业，由于一些原因没有能直接创业。后来他走上了软件开发的历程，2000年的时候，许多的研究院所对PDM的需求非常大，公司希望他能开发一个PDM系统。这样就阴差阳错地和PDM结下了缘。
做研发和做顾问比较起来在经验和技能上的积累有什么不一样？
做研发大部分时间是自己和自己打交道，
和代码打交道，考虑的维度非常简单。当你作为一个研发项目的管理者来做研发这个体系的时候，就会觉得使体系运作成功的原因往往不是技术，而是怎么样协调好研发过程的关系。这就是研发和顾问最大的区别。
做研发的经历对后来做顾问有怎样的影响？
做过研发的人员去了客户交流，效果是不一样的。可能作为一个顾问，有时候你说的话，客户会认为可能是一个“天外来客”说的，也就是“说的不是人话”。此时如果客户已经觉得你说的“不是人话”了，那么他为什么要听你给出的建议呢？
如果做过研发，可能就可以和客户说点“人话”，这样在做顾问的时候才能更好的和客户沟通、交流。
从您的角度来说，您觉得做顾问必须具备的素质是什么？
我认为，第一个必须具备的素质是坚韧。因为每个项目，不管是售前还是售后，一定是会遇到一些波折和困难，这个时候能不能坚持下来就是很重要的。
第二是要具备良好的沟通能力，第三是业务背景。把沟通能力放在第二，而把业务背景放在后面的原因是，做项目的时候，顾问具有良好的业务背景但是没有很好的沟通能力，顾问是做不好的。
作为公司的管理者和原先做顾问有什么不同？需要做什么转变呢？
做顾问的时候，可能还是带有些个人英雄主义的情结。做业务，做销售也是这样，每个人都希望自己像个英雄一样。而做管理者幕埃鸵⒁馔哦拥墓餐⒄埂?lt;br>
其次是个人风格方面，做顾问的时候，在项目里个人的风格可能会比较硬朗，或者是强势。这个强势是体现在两个方面，一个是在遇到困难时的强势，第二个方面就体现在顾问和客户的交流方面。客户有的时候也像个小孩子，一个很有趣的比喻：我们曾经说“顾客是上帝”，但是有人说“你要把客户当作你自己的孩子”。孩子有的时候他会闹，这个时候你该打他一下屁股就得打。但是你在打它的同时你要考虑到，我们这样做的目的是在爱护他。我觉得从客户来说也是一样的，做顾问的在孩子有些不太合理的时候，该打的要打，该踹的要踹。
但是从管理者的角度来看，这个硬朗的方面就要弱化了。
看过您的两年前写的关于协同和PDM的文章，现在的协同、PDM和当初有什么不一样？
我觉得谈论的重点不一样了。2年前谈论得更多的是协同或者是PDM的理念，这个理念是可以让你在美国的人员和在中国的人员协同的非常好，甚至可以和马来西亚的工程师在全球的背景之下为同一个项目展开合作，这个合作是非常顺畅的。曾经强调的是这样的理念。
在谈理念的时候，比如你谈ERP，PDM或者是CRM，这个理念不可能是无限大的，总有一天你会发觉，这个理念你已经理解得很清楚了，这个时候焦点就不在理念本身了，而是在应用这个层面上。比如说，怎样把ERP用好，怎样把PDM用好，怎样把CRM用好，PDM怎样更好地和我的管理结合。现在谈的更多的是这个。
最近您在关注哪些方面？
我觉得PDM，PLM都只是一个工具，我们始终从工具的角度去谈是没有意义的。作为我，现在更关注的是这些工具怎么样被企业运用好。
目前您在做有关服装行业的项目，那么在做项目之前，也一定对这个行业的信息化现状做了些分析。不知道分析的结果是什么呢？
在这个行业里，有些企业在信息化方面是比较靠前的，而有些企业的的信息化还在初步的阶段。因为这两类企业在信息化方面谈论的重点是非常不一样的。前面一类企业的系统已经上线了，技术也不错，怎么样在前面的基础上利用信息化更好的为企业服务。它谈的是层次比较高的目标。
后一类企业谈的更多的是类似于：ERP怎样帮助企业提高效率，怎么样能让高层看到数据，让指令上传下达得非常顺利。
那么就会看到，这两类企业对于同一个问题所谈到的重心是不一样的。这个重心不一样的原因是在于企业本身的技术水平等等方面的不一样。
项目投标过程中，前期的分析对后期的项目投标有什么帮助？
帮助非常大。现在客户在找咨询公司的时候，光给它讲一套方法论已经远远不够了，客户此时更愿意听到前期做了哪些工作，这些工作做了对他的公司解决这个问题有什么帮助。
因为咨询本身有两个概念，一个是怎样向做的好的企业学习，还有一类是怎样创新，创造一种新的管理方法。
对行业的分析从某种程度上来看，其实国内很多的公司它在做咨询的时候，还是在向好的企业学习，还没有到要创新的程度。
既然要向好的企业学习，这个时候标竿的作用就非常重大。一旦顾问让客户明白你对它所在行业的标竿非常了解后，客户就会比较相信你。
项目投标一般包括哪几个阶段？
第一个阶段是前期的了解阶段，了解一下事情的来龙去脉，这个算是投标前的热身阶段。
第二个阶段是在确定对方有需求后，做一些调研和访谈。根据这些调研和访谈写建议书。
一般来说第三个阶段是就建议书和解决方案和对方做深入的交流。
第四个阶段，当客户本身对解决方案本身已经探讨得很清楚以后会重点考察咨询公司的实力
最后一个是商务的谈判和沟通的阶段。
在每个阶段可能会遇到怎样的问题？
在第一个阶段，可能遇到的问题是，可能很难和对方建立起比较顺畅的沟通渠道。可能在现场表现得不够好，客户对你的信心不够，后期就会发现在沟通的时候很难沟通得非常透彻。
我觉得热身阶段很重要，你要通过很短期的交流、很短的沟通迅速的抓住至少客户的某一个角色的心，而这个过程是一个长期积累的过程。
要让客户从你简短的表述中开始对你产生信任，能为他解决问题。这个问题又分成两种，一个是企业的问题，一个是他自身的问题。在一些项目中，项目的委托人的问题往往是和企业的问题联系在一起的。
比如一个CIO的个人问题是他现在做CIO的阻力很大，解决个人的问题，以及从一个公司的老总的角度去帮他解决项目为什么推进不下来，是一个战略执行的问题。所谓企业，企业是个抽象的概念，是由许多很具体的个人组成的，所以当你谈到企业问题的时候，最后还是要落实到每个个人的问题。
在这个阶段，要让客户明白，我们有能力解决这样的问题，下面的沟通就会更加的顺畅。
第二阶段是建议书的准备的阶段，可能遇到的问题是，发现我们的知识的储备不够，或者是发现做的调研没有抓到企业真正要解决的要点，这样就可能导致做的建议书不是企业想要的。
第三个阶段是在你做好建议书以后怎样传递给客户。可能存在有时候我们的方案做得很漂亮，抓住了客户想要解决的问题，但是我们在表达的时候有些问题，没有表述清楚，沟通上有问题。可能本来的方案是100分，但是沟通的结果成了70分。
第四个阶段是一个综合的阶段，不存在完美的咨询公司，对于客户而言他选择的标准不是一个固定的标准，是在变的。在客户的选择标准在很微妙的变化的同时，你怎样通过各方面的准备，让客户觉得你的公司实力强劲。我觉得这个阶段是真正体现销售的水平的。
在商务谈判的阶段，很容易出现的问题是咨询公司成为砧板上的鱼肉，被客户所主宰。可能就会出现咨询公司不能成功地证明自己的价值，最后沦为价格战。
在项目过程中怎样随时并准确地分析客户的需求？
没有其他的办法。客户在那个阶段的变化往往是非常微妙的，首先要和客户非常密切的沟通。因为在项目进行到最后的阶段，客户有可能在四天中变化了五次。
所以在这个阶段没有其他的办法，只有不断的紧密的沟通，随时了解他的想法。
在遇到国际竞争对手的时候的心态是怎样的？
毛主席说过，在战术上要藐视，在战略上要重视。在战术上要藐视，就是说当在和客户的沟通很深入以后，如果做到比竞争对手跟客户的沟通更深入，比他在问题的针对性上更强，那么你成功的机会就更大。
相信现在越来越多的客户比较理性了，他会觉得国际的咨询公司听起来是不错，但是这个公司是不是最好的选择，那是不一定的。
为什么说在战略上要重视呢？打单的时候，尤其是后期，是不能出错的，任何一个细节都要处理得非常完善。比如说和客户的接触，跟客户关于某个价值的沟通，都要小心。
您认为能够战胜国际对手的原因是什么？
第一，如果我们确实是在这个行业研究得很深，虽然国外公司的知识体系很完善，但是它的知识体系大多都是在国外积累的，拿到国内就不一定能适用。
经常有人说“中国式的管理”，所谓的“中国式的管理”就是说有没有中国人自己的管理，或者说在中国这样的生存环境之下只适合于中国的管理方式。说明了一个问题，就是说针对企业来说老的知识的积累非常重要，但是也只能当成参考。从这个反面看，国际竞争对手是没什么可怕的。
第二，在项目中和客户的沟通紧密的程度远远大于竞争对手，重视这个问题。
第三，咨询团队的能力，要让客户觉得项目团队的整体能力要超过了国际的竞争对手。
那是不是就可以说，国内的公司就更倾向于国内的咨询公司呢？
这个是不一定的。可能有些大企业会有这样的心理，宁可随大流，可能会有类似“失败了那不是我选错了，那是大家选择错了”的想法。
曾经有本杂志说到，信息主管选择IBM的主机，如果哪天主机崩溃了，那不是主管选错了，是大家都选错了。
有些企业就可能有同样的心理，因为这样不会出错。
也有些和咨询公司接触比较多的企业就会比较理性，不会去计较选择的是国际的还是国内的公司，更多的注重的是效果。
