挖掘成本管理100％的作用 邓为民

某快速消费品企业生产一部分低端量大的产品，市场价格低于产品成本，不做这个产品，会把市场让给竞争对手，从而培养了竞争对手；做吧，卖得越多，亏损得越多，做还是不做？某摩托车零部件企业，面对下游整车厂商要求降价的最后通牒，你降还是不降？现在如果让你做出决策，你该怎么办？绞尽脑汁之后，你发现除了拍脑袋，好像黔驴技穷了。

成本管理系统会帮到你，相信吗？

你可能会说：成本管理系统只是财务的一个部分，我们是为了完成财务报表而做成本核算的，成本核算是一项任务而已。即使把成本管理系统看成经营决策的一个支撑，一个信息来源，可以辅助管理部门以及市场部门制订经营决策，但是我觉得帮助不大。从销售部门打给财务部成本核算人员的问询价格折扣空间的电话数量就可以知道。

这么说，其实也情有可原。企业采用简化、通用的传统成本核算方法，通常会有以下问题：

◇ 成本核算不准确：这是大多数企业的通病，包括很多实施了ERP的企业。传统成本法把成本分为直接材料、直接人工、制造费用三部分，把制造费用按照一个标准分配，要么是人工工时，要么是设备工时，以一个标准分摊下去，很难保证成本核算的准确性。现在的企业，因为需求变化快，产品差异化大，产品品种很多，批量很多，即使是生产矿泉水，品种数也在数十种以上，多的有几千种上万种。传统成本法按照一个标准分配，很难把成本计算准确。

◇ 成本核算范围有限：企业把产品/服务卖给客户/消费者，生产只是产生成本的一部分，在研发、物流销售各个环节都在发生成本，这些成本与企业的业务是直接相关的。从企业经营需要，成本核算，不仅要核算生产成本，还要核算物流成本，销售成本。只有计算整个供应链的成本，才能知道产品最终的盈利情况。某企业物流成本甚至高于生产成本，但是以前的核算体系无法对物流成本进行核算，企业希望找到一个好的核算方法来对物流成本进行核算，从而准确分析产品价值和客户价值。

◇ 成本核算不准确导致的一个直接结果就是成本信息对生产销售经营决策支持有限。因为计算不准确，谁都不相信成本。但是现在的市场竞争都是微利竞争，价格跌破成本是常见的事，每一种产品对于企业还有多大的利润空间对于企业制订销售策略非常重要。但是很遗憾，厚厚的成本报表往往只是为了财务的需要而做，真正需要成本信息的生产销售部门却根据不看成本报表。“只有几个数据对我们有用”。

◇ 传统成本也不利于企业加强内部管理：内部管理需要明确各个组织以及个人责任。但是，传统成本法在此不能很好支持。因为成本核算体系的设计与企业的组织结构，生产过程没有多大关系。无法把计算每一个部门或者个人应该承担的责任。

上面列举四个要点，其中前两个要点是核算的问题，包括核算的准确性和核算的范围，后两个要点是企业管理决策的问题，分别是对内对外的决策。由于核算准确性差、范围局限，导致企业不能正确制定对内对外的决策。企业运作管理和成本管理之间根本无法实现协同。这样，成本管理的作用也就大打折扣。

有人可能还会反驳：“没有成本管理系统，我们也一直走过来了”，但是当竞争变得更加激烈的时候，一个精确的成本系统对企业的经营就非常关键了。借用某企业老总的话来说明成本管理系统的重要性：“现在行业利润率都非常低，往往只有3-4个点，如果成本计算偏差1%，就可能损失25%的利润”。

成本管理100％的作用

某企业，当发现A分公司吨均成品物流成本比B分公司吨均成品成本高2倍的时候，没有办法做详细的分解，只能知道总体的解释：国家禁止超载、夏天车皮紧张。至于这些因素是否是导致物流成本高的真正因素，或者这些因素是否能够导致物流成本升高2倍，则无法做进一步的分析，因为未对物流成本做详细的核算，财务上仅知道各项物流费用的汇总；当某一个大客户为企业带来巨大销量的时候，企业可能实际上是花钱买吆喝，因为大客户并不一定是最赚钱的客户，如何让每一个客户更赚钱？

因此，一个好的成本管理系统要能够实现企业管理运作对成本信息的需要。企业的管理需要包括两部份：一是对外市场决策，其二是对内考核。对外的决策要求成本信息准确，成本信息及时，对内的考核与成本控制要求成本信息与业务运作过程/生产过程相关。

如何满足这两个方面要求呢？本文结合作者长期对成本的研究以及在企业推行作业成本法项目谈一些心得体会，希望能够对广大想应用作业成本法做好成本管理的企业有所帮助。

什么是作业成本法？

作业成本法自1995年由介绍到国内，至今已有10年时间，分析探讨作业成本法的文章很多，也有很多的企业在应用，但是却很少见到成功应用的宣传报导。为什么作业成本法很难实施成功，企业应该如何确保作业成本法在企业应用成功？要谈如何成功实施作业成本法，还得什么是作业成本法从这个话题谈起。因为我们在实施过程中，经常会遇到“你这个不是作业成本法”的反对之声。

比较理论化的解释是：作业成本法是以作业为中心，以资源流动为线索，通过对资源耗用因果关系的分析和对作业成本的确认、计量、报告，计算出相对真实的产品成本；并反应产品成本形成的过程，为生产管理提供决策支持。作业成本法的基本原则是：(1)产品消耗作业，作业消耗资源；(2)生产导致作业的发生，作业导致成本的发生。成本动因是作业成本法的理论基础，成本动因就是寻找导致产品成本发生的原因。

上述的理论化的解释比较枯燥，充满了新的概念。其实，通俗地说，作业成本法是一种“量身定制”的成本核算和管理方法。具体可以从量身和定制两个方面来解释：

量身：就是作业成本法的实施一定要与企业的实际需要相结合，一定要满足企业的管理需求。每个企业有每个企业的特点，每个企业对外决策的思路、对内绩效考核成本控制的思路不一定相同，实施作业成本法所设计的成本核算体系一定要体现企业的差异性。这才叫做量身。

定制：就是在确定企业管理决策需要对成本信息的需求之后，给企业设计成本核算体系，并选择支持工具，在企业内部推行实现。

“量身”确定了作业成本法的灵魂，作业成本法做得好不好，就看“量身”量得好不好。“定制”是把量身结果落实，定制虽然不会存在方向性的错误，但是要克服实施过程中的阻力，实际上是一个变革的过程。

作业成本法的先进之处在于两点：第一：明确提出“作业”参与进行成本归集分配过程（以作业为中心），由于作业就是企业管理的对象，作业的成本与组织/人员的绩效关联，所以作业成本法提供信息的管理相关性比较好。第二：提出了成本动因概念：成本动因的提出可以让核算体系的设计不断分析导致成本发生的原因，有助于确定正确的分配标准，并且有助于利用成本信息进行成本控制责任界定。在定制的过程中把握这两点，就能够设计出满足“量身”结果的核算体系。

建议不要把作业成本法看成一种方法，因为方法是有固定程序的，是有逻辑关联的。而是把作业成本法看成一种思路，这种思路的优点就在于上面所提到的两点。至于具体设计的核算体系是不是真的作业成本法，不必争论，只要对企业管理上有价值就行，满足“量身”量出的指标就行。如果是“真的”作业成本法，不能对企业产生价值又有什么用处呢？毕竟企业要的是核算信息对企业管理有帮助，作业成本法这个概念本身不会对企业有用。（具体参考作者的博客日志http://blog.amteam.org/user1/535/archives/2005/6147.html）。

量身：作业成本法能够为企业做什么？

这是任何实施作业成本法的企业都必须首先回答的问题，并且要把回答这个问题贯穿到项目实施的始终。也即是，实施作业成本法能够帮助企业解决什么问题？

作业成本法的思想能够帮助你根据生产业务运作过程定义作业，从而根据业务运作实际计算成本，既可以实现成本计算的准确性，又可以实现对业务运作过程各个作业各个环节考核的需要，可以帮助建立一个良好的成本管理系统。这个系统能对生产之外的成本进行周期核算，因而有助于对这些成本进行控制，比如物流成本(客户的物流成本比生产成本还大，而之前只是作为费用控制)；通过对生产物流过程中的产能损失进行计量，辅助进行价格决策，产能波动大，成本波动也就大，必须排除产能波动的影响，才能明确价格底线；通过作业成本法实施对企业各个部门的责任成本进行划分，有助于考核；通过对成本动因的分解，有助于制定更合理的成本控制标准，有利于加强控制；在正确核算的基础上，实现产品价值分析和客户价值分析 (产品价值分析和客户价值分析是很多财务经理多年的愿望，或者说是梦想)。

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