协同管理最大化企业价值（AMT 刘珺）现在企业需要协同管理吗？如何做到呢？听听立邦、森达等企业是如何做的？ 广告 特邀嘉宾 刘玉龙 森达集团 物流部总经理兼CIO 田豫波 立邦涂料（中国）有限公司 信息部主管 沈浩敏 上海旭东海普药业有限公司 IT经理 在企业自身紧缩成本的压力、关联生产的合作关系、互为补充的技术、分散风险的需求、更薄的利润等的逼迫下，日趋复杂的企业资源（人、财、物、信息等）如何在千丝万缕的关系中得以融合？如何创造无障碍、无边界的环境，从而将这些资源能够协调起来，发挥最大的价值与功效，为企业的共同目标服务？企业现在应该怎么做？ 需要协同管理吗？ 刘玉龙：对于鞋业企业来说，产品的上市时间和补货速度是两个关键问题。一个新产品的上市，需要经过规划、设计、选样、采购、生产、销售多个环节。由于这些环节之间是协同的，如果一个环节表现不好，就会出现连锁反应，出现上市迟的问题。而且现在产品的上市，讲究产品组合式的上市，森达现在自己控制5个生产厂，还有很多协作的生产厂，因此森达产品的组合上市就存在不同生产厂间的资源整合问题，实现各厂之间的协同就很重要了。这是从产品的角度来说的各个环节需要协同。如果从职能角度，森达的研发资源主要在广州，企划部门在上海，集团总部是制造和营销中心，如何使各个职能部门协调一致地发挥作用，协同就很重要了。补货是鞋业企业很头疼的问题，体现了企业的反应速度和内部管理水平。补货主要是控制补货点，从采购到生产是一个很长的周期，补货要给生产、采购留下一个足够的时间，这也涉及多个环节的协同。 田豫波：现在企业竞争是“快鱼吃慢鱼”，强调速度要快。一个企业不论是内部协同还是外部供应链上的协同，如果协同不好，就会效率低、速度慢。就拿新产品上市来说，就涉及整个供应链的协同。我们的新产品上市，需要新的原材料、包装材料，包装需要相应的供应商帮我们来设计，新产品的推广，需要所有经销商、代理商一起经营策划，把新产品推向市场。整个供应链协同好了，新产品上市就应该比较快。尽管我们在供应链协同方面做了很多工作，在新产品上市的过程中，我们依然会碰到很多问题。比如，新产品包装桶的设计往往出现反复，往往不能按时完成。一个重要原因是设计的过程中，我们和供应商之间要交互多次，才能确定满足我们需求的设计。这说明我们和供应商之间还没有形成一种紧密的协同关系，供应商不是非常了解我们，不能非常准确地把握我们的需求。供应商不一定越多越好，但和供应商应该建立合作伙伴关系。因此，协同管理对于企业竞争是非常重要的。 沈浩敏：传统的信息化建设虽在一定程度上提高了企业的管理水平和营运水平，但难免有信息与资源不共享的缺憾。使企业在信息化建设的过程中所先后实施的各种应用系统缺乏有效的关联，从而造成信息流程不畅、共享程度不高、资源效用不强。究其原因，缺乏有效的平台对企业的各种已有的资源进行系统充分整合。 协同管理平台可以被企业视作为一个电子化、跨区域、可集中或分散的信息组织平台。它联合了企业所在的供应链上的其他企业，形成了一个紧密协作的信息应用共同体。在这一共同提中，既包含了企业自身的内部信息流，同时又紧密关联了企业的供应商、分销商、合作伙伴以及客户等，以实现信息的共享和业务的链接。企业通过自身的信息流通与数据共享使部门与部门间的协作更加紧密，与供应商、合作伙伴之间的紧密整合使得运营模式灵活高效，并能随时响应客户的需求。无论是企业的内部员工，还是外部的访问者，都可通过协同平台获取利益。 将部门、类别级协同管理整合于一体化的企业级协同，进而发展到整个供应链上相关企业的协同，将能够完全解决原有企业在信息化建设中的常有的“孤岛效应”等问题。单一的问题一一解决了，但相互关联的问题不解决，还是不能从根本上解决企业信息化建设中的“孤岛效应”等问题，因此，协同管理的理念与平台是企业信息化建设中的重要问题。 企业的高层管理者可通过协同管理平台获得宏观层次上的运营数据分析报告，有效组织企业资源，并帮助决策制定；企业的员工可共享平台信息、实时管理自己的任务、跟踪工作流程、参与项目管理；供应商与合作伙伴可同时参与企业的外部流程，协作完成从产品研发、工作外包、市场推广、售后服务等业务；客户能及时获取企业相关的信息和高效的服务。协同管理工作平台被集成到企业原有的信息流程上，可以使企业提升核心竞争能力。 什么是协同管理？ 沈浩敏：协同管理的重点是提供一个统一的管理平台和畅通无阻的“通道”。这个统一的管理平台有内外之分、大小之别，即： 世界管理咨询巨头凯捷针对中国发布了一部《协同管理关系白皮书》，其中提到“协同管理其实就是一种系统化的思想和方法，即告诉希望与他们的客户、合作伙伴与员工之间建立一种高度协同的合作关系。”凯捷全球CEO保罗?赫密林指出，“当今时代的企业处于有效控制成本与实现利润的双重压力之下，企业管理变得加倍复杂多变。很少有企业可以在这样负责、不可以预测的环境中仅靠自己的力量成功。未来的成功将取决于该企业有多强的协同精神和能力。”此为大协同或外部协同。波音公司制造777型飞机的事例即将大协同推上了一个崭新的高度。 而对内，财务管理、进销存、人力资源以及OA系统整合是企业内部信息达到流通一体化、数据共享化，能及时有效地整合来自企业各部门、各类别的信息资源，使之协同流通而不冲突，此为小协同或内部协同。任何一家公司内部IT系统工程或企业信息化建设的实施都是小协同的很好例子。 刘玉龙：我认为协同管理是立体的，分多个层次：产品的规划、设计、选样、采购、生产，销售，这是企业供应链上下游间的协同；职能部门之间的协同；年度规划的协同；还有很多更深层次的协同，如资金和生产规模的协同等。 …………………………………… 全部正文，已经申请获得AMT ID的企业会员请用 ID登陆，直接查询文档号码00.080.593 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amt.com.cn | 021-51096826-112 | 在线联系 |
|
|
|