企业制度与流程管理内部培训

实例：企业关注日常工作流程管理的真实案例

◆核心理念之一：

※结合BEF厂的基本情况组织结构和管理特点， “什么是流程”，

※培训学员分组问卷：我看“流程”

※从3个方面来阐释“流程的定义是什么”

流程的6要素

◆核心理念之二：

结合BEF厂的组织结构和管理特点，“做流程有什么用？能解决哪些问题？能带来哪些实效”：

※流程出现问题的四种场景

※流程分别解决客户、中层、高层的哪些问题；流程适用于解决哪些问题、不适用于解决哪些问题

◆核心理念之三：

国内常有一个困惑，“做流程是否就是做搞翻天覆地的人事变革？” “我们已经做了很多制度管理、程序文件，做流程和做很多其他管理相比，有哪些新意呢？有哪些不一样的地方呢？”

※业务流程重组“释义”、对BPR的大起大落的认识

※结合流程管理的本质，来认识BEF厂的“日常工作规范的敏捷流程建设”

※流程管理“释义”、理解“敏捷流程建设”是以流程为抓手但又融汇了很多其他现代管理要求的综合体

※流程管理通过哪些阶段来实现？认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程

结合某研发制造型高科技企业集团的实例，看其如何开展日常工作规范的流程管理

实现流程管理的第一个环节：认识流程（有关的方法、工具、实战演练）

当问到“我们BEF厂有哪些流程，我们怎么回答？” 方法和工具讲解：

※用哪些方法可以让上上下下都认识到“流程”的重要性？

※各级领导和小组在这里如何发挥作用？

※识别流程的一个实用原则、两种表格

※方法：美国/中国企业流程清单的实例； 怎么找到流程清单；流程清单的层次如何划分

游戏：一般每组不超过10人，培训过程中适当通过团队形式来互动参与。因为培训学员对于理念已经有了过往的认识，所以在理念部分采取问询和精要介绍的方式，把学员快速带入培训氛围。

实现流程管理的第二个环节：建立流程（有关的方法、工具、实战演练）

当问到“我们企业已经有很多流程图和制度，怎么还要讨论流程？”，我们怎么回答？方法和工具讲解：

★建立流程的多种方法、流程图的多种层次和多种描述方法

★方法：从哪四种信息渠道来建立流程

★当要建立的流程量很大时，我们怎么办？流程优化的“问题导向”的思路和“方法导向”的思路

★哪些是更重要的流程？怎么调动相关人员来建立这些流程？

实现流程管理的第三个环节：优化流程（有关的方法、工具、实战演练）

当问到“既然流程要敏捷化，我希望本次全范围地彻底优化”，我们怎么回答？ 方法和工具讲解：

★误区辩析：流程优化，就是要解决大问题；流程优化，就是要解决所有的问题

★如何引导客户把“问题聚焦”而不是“问题放大”：一般性问题和特殊性问题的举例对比

★案例介绍：某公司如何确定改进举措的优先级

★流程优化的6个阶段以及72种工具介绍

★流程优化的口诀：ESEIA

★哪些不能靠流程、要靠企业其他管理的完善来解决：流程的配套设计（实例）、流程配套设计表

★流程管理与管理新实践的有机结合：基层管理的测评体系――Q12示例

实现流程管理的第四个环节：E化流程（有关的方法、工具、实战演练）

当问到“IT能在敏捷流程建设中发挥怎样的作用”，我们怎么回答？方法和工具：

★流程E化能做什么、不能做什么

★流程E化是逐步上台阶、循序渐进、和企业自身的投资/投入/管理水平有关的

★不在于IT功能很多，而要把IT功能和业务/管理结合以后好好用起来：流程切换的流程（实景图片）

★结合某研发制造型高科技企业集团的实例，看其如何借助IT开展“集成产品研发”、“集成供应链”流程优化

实现流程管理的第五个环节：运作流程（有关的方法、工具、实战演练）

当有人提出“我们这次已经把流程做完了、搞过了，”我们怎么回答？方法和工具讲解：

★案例分析 “C公司流程管理的经验与教训”

★如何引导：流程管理水平的提高是企业自身的一个永续的过程？

★流程管理要持续开展，往往包含哪些内容？

★流程管理的状况，能否用量化的方式来诊断？

回顾：

流程管理的各环节，可能出现哪些风险以及如何防范？
流程管理方面，还有哪些资源可以跟踪了解？
BPM幸福曲线
流程管理之路的愿景