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点评三：相福军
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按说这些缺陷应该是国有商业银行所特有的官僚特色病，WL作为一个诞生只有5年的民营商业银行，何以也患有这些明显的“官僚病“呢？ 从时间上可以推断，WL在它成立之初，一方面还没有成熟的商业银行运作模式，另一方面，当时人才获得情况也限制它对先进管理模式的采用，可以想象的是，在它最初成立的时候，它能够做的是全面复制国有商业银行的管理模式和业务体系。这就意味着，国有商业银行的管理弊端也被复制了过来。 信息系统建设与业务战略脱节 与前两个问题相比，这个问题属于“错误地做正确的事”。从形成总部特色和整体上跟进客户需求变化来说，数据大集中乃是大势所趋，方向上是完全正确的，问题出在WL银行把数据集中看得太技术化了。尽管案例中没有提供大集中项目的实施过程信息，但从WL银行的流程和组织状况可以大体推断WL大集中项目的失利原因：基本业务流程不是完全按照“客户导向“的标准设计的，甚至不是按照同样一个标准设计的；在这种情况下，需求分析无法反应真正的需求。 案例中没有提供大集中项目是整体引进系统还是自行开发，但根据文中乔君对西方商业银行先进管理经验的向往来看，整体引进的可能性极大，那么本地化的难度也可能是失利的原因之一：除了本地化界面、国内环境接口、本地化报表、本地化文档及培训等基本工作之外，国内外银行监管环境的巨大差异也会大大增加本地化难度，国内的财会准则、人民银行、银监会等监管机构的监管要求，每一个都是本地化必须逾越的门槛。 建议解决思路 尽管WL银行存在这样那样的问题，但与国内各大商业银行相比，它有一个体制上的明显优势，它的民营背景意味着只要它的决策者能够决心改进，其阻力比在国有商业银行会小得多，成功的希望也就大得多。 培育专业化能力 作为一家中小型商业银行，WL银行应该集中有限的资源培育特殊领域的专业化能力，依靠差别化竞争赢得市场空间，而不是正面与各大国有商业银行全面开战。 因为规模实力方面的差距，WL银行更应该增强对宏观形势反应的灵敏度。通过加强对有关法律、法规的学习和研究，更多地关注国家产业政策和信贷政策，做好行业分析。暂时避免与大型国有银行做规模决战，在大量的中小企业中寻找潜在客户，在与风险的搏斗中盈利。在这个过程中，法律部可以起到非常积极的作用，在更高的层次上为顾客创造价值，同时也是为WL银行自身创造更多的价值。 围绕定位开展流程优化或重组 尽管案例中明确提到的流程问题只有信贷审批这一个流程，但结合上下文我们可以发现，由于整体复制了国有商业银行的管理模式和运作体系，WL银行的流程问题是普遍存在的，而大集中项目的失利也证实了这一点。因此，在明确自身市场定位和发展战略的基础上，WL银行应该对主要业务流程进行优化甚至重组。通过管理创新、制度创新、产品创新来提高服务质量和管理水平，搭建以客户为中心的业务流程和组织架构。 ● 一是调整业务结构，从单一的以信贷业务为核心向以综合金融服务为核心转变； 以案例中提到的个人抵押贷款为例，可以针对数据或信息为操作对象进行的输入、处理和加工、输出等活动为基本单位，将银行业务链条分离为一个个既相互联系又互相独立的基本业务活动。 通过对每个业务活动进行分析和设计，确保每个活动都是增值的，并根据活动的内容和标准设计相关岗位的职责。 就案例中的情况而言，客户的信用情况完全应该在“获取客户信息”这个活动完成，而自身的头寸和政策应该都有明确的标准；通过对流程的分析和优化，明确各个岗位的职责和绩效指标，就不会出现久拖不决的情况。 在这个过程中还可以借用信息系统的支撑，还可以对某个活动的“一次正确率”进行统计，以决定待改进的环节，或者通过培训提升相应岗位人员的技能和素质。如果不断发生申请被法律部退回的情况，那么就需要进一步分析：是银行的合同模板有问题，还是李柯的工作技能有差距。 在业务流程优化基础上实施数据大集中 在完成了业务流程的优化之后，银行的组织架构也应该由地区条块分割向总行业务转变，而要完成这以转变，必须具有以下几个前提条件： ● 科学技术发达、通讯手段先进，不同地区之间的联系不受空间阻隔； 同时，从全球银行业的情况看，个人银行业务在价值创造方面远比公司业务高得多，可以预见未来商业银行的数据总量会比现在大得多，数据分析的价值也非目前所能相比的。 因此，在完成了业务流程的客户导向重组之后，数据大集中项目建设已经势在必行；同时业务流程的客户导向重组也为数据大集中项目确定了标准和方向。 过去WL银行的数据既有以账户为核心的情况，也有以产品为核心的情况，即使集中也不过是形式的集中，实质上仍然是分散、分割的信息。完成业务优化之后，WL银行就可以把这些以账户为核心或以产品为核心的数据按照统一的规则进行清洗、转换，充分地加以利用，形成以客户为核心、全面集成顾客信息的数据。在此基础上进行的数据大集中项目才能真正发挥它的效益。 案例: 伦敦机场上，一架客机正缓缓地起飞。 机上，一名乘客惘然若失地望着窗外，他就是中国WL银行的行长乔君。 WL银行是一家成立近5年的民营银行。虽然银行的规模不大，但在乔君的努力下，各大城市的分行支行逐渐建立，银行的业务也在蒸蒸日上。半年前，在乔君的带领下，WL银行在V市分行首次实施绩效评估体系改革。改革后，WL银行的客户服务能力得到大大提升，在客户服务流程上缩短了花费的时间。这些都是乔君的骄傲。 随着中国加入WTO以后，数据大集中模式的改革已成为银行界的一种趋势。WL银行自然不甘落后。为了能够更好地促进银行业务的发展，乔君决定在出差当隙前往伦敦去会见自己多年的老友，英国CC银行行长Richard。然而，此次伦敦之行却似乎给乔君带来了重重的一击。当乔君自豪地谈着自己对银行业务的种种想法时，Richard却只是淡然一笑。 客机开始渐渐远离伦敦。乔君凝视着伦敦的夜景耳边想起了自己临行前Richard震撼人心的话：“我觉得中国银行业的改革像‘女娲补天’一样神圣而又遥远。‘缝缝补补’似乎成了中国银行业改革长期以来的特色：今天出台一个加强信贷风险管理的计划，明天做一个绩效评估体系，后天再来一个薪酬计划，却总是没有一个从根本业务体制上进行的改革。我觉得包括中国在内的整个世界的银行业业务都应该建立以客户为中心的信息系统，将以业务为主的服务模式向以客户为主的模式转变……” 三个月后的傍晚，一辆轿车正在S市的道路上缓缓行驶。 车上，一名乘客拿出一支烟，将其点燃，烟雾缭绕中透出他若有所思的脸，他就是乔君。 自从三个月前与Richard进行交流以后，乔君就一直在思考Richard所说的话。他甚至还付诸了行动。一个月前，在乔君的努力下WL银行的数据大集中项目正式上线。然而项目上线后的效果却似乎并不理想。在银行业务的逐步扩散下，虽然各分、支行的数据都得到了集中，但同一客户的信息依然分散在不同的银行产品和不同的账户体系中。不仅如此，由于数据太过庞大，同时又缺乏相应的输理归口，各个业务上的数据得不到很好的监控，数据的外泄甚至被随意删改等问题都是乔君所担忧的。凡此种种，WL银行的大集中系统似乎并没有起到它该有的作用。 就在WL银行系统上线如火如荼地进行时，又有两家外资银行进入中国。此时的乔君可谓是心急如焚。随着外资银行的逐步开放，越来越多的外资银行开始进入中国，这给中资银行带来了巨大的竞争压力。此外，如同中国银行界头上一顶紧箍咒似的《巴塞尔协议》也一直是乔君心头一块大石。目前，WL银行离《巴塞尔协议》所规定的8%的资本充足率还有很大的差距。一方面固然是因为WL银行只是一个小银行，其净资产过低；但最主要还是由于WL银行在过去几年一味注重业务的数量，却缺乏总的控制，使得其中占用风险资产较多的业务往往占了很大的比例。所以，一旦到明年年底WL银行还没有达到8%的资本充足率的话，WL银行将无法顺利放贷从而导致业务萎缩，到时情况将不堪设想。 乔君又想起了Richard的话：“中国的商业银行一直实行总分行模式的管理体制，结果常常是架空总行。当需要全行以自己鲜明的核心竞争力出击时，它握不成拳；当需要张开五指以个性化服务去抓市场时，它同样力不从心。在纵向上，这种银行体制无法形成类似信贷、零售、按揭、信用卡等清晰并具有自己鲜明特色的总行业务体系。而按照行政区划分建立的地方分行，也常常将全行的业务体系切得七零八落，这样，银行的业务体系缺乏全行同意的归口梳理，造成海量客户信息就像一堆堆被随手扔在地上的衬衫、领带……当每间房都被红的、黄的等不同色系的衬衫、领带塞满后，你又怎么能找到一条数月前用过的领带呢？怎么知道半年前穿过的衬衫还在不在呢？” 轿车在S市一家WL支行门前停下，乔君下车后并没有向WL支行走去，而是转身走向了对面一家十分普通的小餐馆。找了个位置坐下后，乔君没有立即点菜，他只要了一杯清茶，然后淡淡地看着对面的WL支行，他似乎在等人。不久，从WL支行中走出两个青年。一个是乔君的儿子小乔，另一个带着一脸沮丧的是信贷员李柯。小乔和李柯是大学同学，半年前小乔带李柯来自己家玩，乔君就被这个年轻人的一腔热情与干劲所吸引。李柯是个心直口快的人，因此，他常常会和乔君谈一些自己在业务上碰到的问题与建议。然而，以后李柯再也不会和乔君谈这些了，因为他辞职了。 乔君很诧异地听他说完这个消息，过了半饷才问到：“你不是很喜欢这份工作，而且一直都做的很好吗？为什么还要辞职呢？”李柯忿忿地说道：“最近我一直都在跟进一个客户，好不容易花了几个月的时间使这个客户通过法人代表担保形式来贷款2千万元，可是没想到把相应的合同交给法律部以后，他们却一拖再拖。我问了他们好几次，他们不是说太忙就是说该合同存在法律质疑需要慢慢研究。到现在已经整整两个月了，还是杳无音讯。昨天，那个客户等不及了，认为我们办事效率低，已经撤消了这笔贷款。虽然不是什么大客户，但我还是越想越气，不仅我这几个月来的努力付诸东流了，而且银行的名声也毁坏了，这样做下去还有什么意义吗？所以一怒之下，我今天就递交了辞职报告……” 由于法律部的拖沓使得客户资源流失，给银行名声造成损坏，这样的事件已经不止一次了。乔君也曾经采取过一些措施，但治标不治本，效果并不理想。细究其中原因，主要因为法律部人手较少，各种琐碎的事又太多，所以常常会将一些有着法律质疑的合同延缓审批。但是如果增加人手的话，一旦存有法律质疑的合同解决以后，法律部又会变得空闲很多。所以，这个问题一直悬而未决，至今也没有找到能够彻底解决的方法。
静霭的月夜，乔君一个人在梧桐树走下徘徊。他喝了一些酒，脑子却格外的清醒。数据大集中的改革最终目的就是为了使银行以客户为主的服务模式转变。但是，Richard的话、老张资料的外泄、李柯的辞职，一件又一件的事在乔君的脑中一一闪过。剪不断，理还乱，WL银行究竟应该如何真正地做到以客户为主的服务呢？乔君望着夜空却始终理不出一个头绪。 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amt.com.cn | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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