IT运维的三个故事(二)

[国内·银行] 银行步入集中式运维

仅从风险管理角度来看，大集中增加了作弊的技术难度。大集中之后，几十人的规模扩展到了上百人甚至几百人的团队，因此集中式运维也面临诸多挑战。目前，工商银行等开始引入ITIL，用流程驱动方法进行管理。

据刘刘云川介绍，八、九十年代，国内银行业的IT系统和运行维护都是分散式结构，每家银行的各个地方分行都单独建设和维护自己的核心业务系统，并各自配备开发人员和维护人员。这种分散式结构存在诸多问题。

从投资角度来看，每年银行的每个分行都要投资IT系统建设，所有投资加起来是一个庞大的数目，而且造成重复投资现象。

从运营成本来看，每个分行的IT系统都需要一个后台支持系统，每个分行都有数据中心，还需要双机运行，要保证7×24小时运行，并加上开发用机，各种空调、设备、人力等都要跟上。

从人力支持角度来看，每个分行都需要一定数量的技术专家来进行系统开发和维护支持，全行几千人还不够用，形成庞大的人力成本。

除此之外，还有运维风险、投资风险、道德风险等金融风险问题。

在分散式结构下，尽管总行对每个分行具有管理权限，但每个分行的核心业务系统仍然归分行管理，分行对业务数据具有完全自主的修改能力，这样情况下，总行难以真正掌握分行的真实业务情况。

过去，银行内曾经有一句笑话:利润是做出来的。以前各分行都是自己管自己，因此作弊的可能性比较大。

刘云川曾经亲身经历过一件“查帐”事件。当时某地分行新任行长在上任之前，强烈要求总行派人先查一下账，以便了解清楚该分行的家底。尽管该行报上去的数据是小有赢利，但结果让人吃惊，竟然巨亏额损。

在分散结构下，除了总行对分行的管理上存在风险问题，在分行内部也存在内部员工作案风险。

银行业IT部门有一条规定:开发、后台运行维护和前台应用维护必须严格分工;开发人员不能参与后台运行和前台维护业务，负责后台系统维护的人可以参与开发前期方案设计，但不能参与开发编程工作。如果开发人员参与后台运行和前台维护，就有盗用客户的账号和密码、内部作案的机会。

在分散结构下，维持一个地市级分行IT部门的系统运行、开发和维护，至少要有几十个人，为了节约成本，经常会有IT人员身兼“系统运行、开发、前台维护”数职的情况，这样就容易出漏洞。

整体引入大集中战略

90年代中、后期，为解决分布式管理存在的诸多弊端，国内银行业开始考虑引入国外大集中模式。

刘云川表示，大集中之后，仅从风险管理角度来看，它增加了作弊的技术难度，由于维护归总行管理，不归各省自己管，分行事后修改数据的可能性比较小。

尤其是，银行业整体上市战略的考虑，使得大集中建设势在必行。因为上市公司需要出具年报、季报、月报，这些数据都需要系统来出具。如果数据不准，造成的信息披露有问题，那么“一把手”就要承担责任。

1995年，中国银行开始做集中化战略规划。同时期，工商银行、建设银行等国有银行相继开始大集中建设。随后，中小型商业银行也开始了集中式核心业务系统建设。自90年代中后期掀起的这股大集中浪潮一直持续到现在。

两段大集中体验

刘云川不仅亲身经历了中国银行的大集中建设过程，1998年11月担任深圳发展银行总行信息科技部网络室经理后，他也赶上了深圳发展银行的集中式建设。

一个是大型国有全球性商业银行，一个是全国性中小型股份制上市商业银行，尽管它们分别代表了不同性质、不同运作机制的两种银行，但刘云川认为，他们的集中式建设背景和建设过程都非常相像。它们都是从分散走向集中，面临着上市等诸多现实挑战，尤其是，它们在推进大集中的过程中，也遇到了类似的阻力和困难。

中国银行先统一银行应用软件版本，把400多个地市数据处理中心收缩到31个省中心，然后再收缩成几大区域中心;工商银行收缩成两个全国中心(两中心互备);深圳发展银行因规模小，一次完成全国大集中建设。

推行中遇到了种种阻力。尽管中国银行总行很强势地推广新系统，推了一年之后，才完成了十几个省，严重影响了新系统、新业务模式、新产品的推广和全行整体规模效益。

首先遇到了来自分行的强烈质疑。当时，不少分行表示，自己的系统在当地应用得很好，甚至部分功能可能比总行的系统还要先进，大集中影响了分行的灵活性。

对此，中行总行非常强硬地要求各分行统一版本。一位总经理的话让刘云川记忆犹新:“总行系统做得再臭，也要用。你们分行的系统做得再好，为了中国银行的整体利益，也得下。”深圳发展银行也遇到过这种矛盾。

对于这种矛盾，王刘刘云川有自己的解释。银行和电信一样，都是规模经济。如果一个地方有好的业务模式，那么肯定可以在全国推广。集中之后，只用在总部修改一下，就可以在全国推广。一个分行赚100万，全国都推广了，规模效应就上去了，其产生的效益绝对是一个分行的几十倍。

开始探索ITIL

大集中之后的各种优势已经在银行业显现，但是，集中式运维也开始面临诸多新挑战。

大集中之前，各银行的IT运行维护都由省级、地市级分行自己做，维护人员大概是二、三十个人;IT运维的环境比较简单，要求不那么高，“管理方法”达不到国外的水平。

大集中之后，几十人的规模扩展到了上百人甚至几百人的团队，人多了，而管理者的精力是有限的，这就无法再像以往一样管理团队。目前，国内银行业如工商银行开始引入ITIL，采用流程驱动方法，来进行集中式运维管理。

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来源：中国计算机用户