ERP制胜 章节三 理性经营时代广告 盲目的广告计划 似乎已经开窍的老马，准备在第二年大干一把。 会议室里，烟雾缭绕。老马与老高和市场部的人员已经讨论了近三个小时。 “去年，我们的广告投入太少，只有300万，造成我们销售额不足，极大地影响了我们损益表上的利润。按照老杜的意见，我们必须扩大销售，就是‘开源’。我还是建议，今年广告投入增加到2 000万。我保证销售额会几倍地增长。老马，你还犹豫啥？” 老高还是那种火爆脾气。 老马清楚：今年的广告投入肯定要加大。因为，我们在本省其他地区设立了几个销售点，目前都获得了经营许可，销售能力肯定会提升不少。同时，P2、P3产品的研发也接近尾声，我们可以在P2、P3的产品市场争取定单。生产线的建设也应该比较顺利。 老杜提示的“开源”三要素，今年都将得到落实。 似乎一切都预示着今年将有大的转机。 “可我还是搞不清楚啊。老高，如果我批准2 000万广告投入，你的销售定单计划怎么拿呢？” “我的马总呀！你怎么也这么婆婆妈妈的？能拿多少就拿多少呗！” “我的意思是：P1、P2、P3产品定单分别拿多少？我希望有个大概的比例。” 老马的担心是有道理的。P2、P3虽然研发接近尾声，可毕竟要在年中才能上线生产。到年底能生产多少，目前还不好确定。 “要不要与老何商量一下呢？” 老马试探地提问。 “我看没有必要。定单到手比什么都重要。生产上让老何加班嘛！老何这家伙有办法！” 老高的话语充满了信心。 受到老高的感染，老马似乎也放心了。惟一还担心的问题是：市场情况好像有些混沌不清。 “老高，你对市场行情是否很清楚啊？这可是2 000万哪？” “老杜的行情分析我们部门已经研究过了。P1的市场目前很旺盛，P2、P3也在上升。嗨，老马呀！市场是随机的，谁又是神仙呢？” 老马一看，也提不出什么问题了。先这样吧。 老高的成果 老高的心情很好。在得到老马的认可后，立刻组织市场人员进行广告策划。2 000万，啊哈！你们就瞧好吧！ 路牌、电视、本省各主要报纸，老高策划的广告方案最终都得到了落实。 几天后，看到各个媒体上的广告，老高在幻想着“雪片儿”一样的定单正向我们“扑来”。 像以往一样，P产品交易会如期举行。 像去年一样，老高又成为整个交易会的主角儿。笨笨公司成为整个行业市场的“广告标王”。 在激烈、残酷和惊心动魄的竞单过程中，老高游刃有余。他完全明白：一切要用结果说话。 结果也果真不负市场部的期望。 P1定单拿到8个产品销量，总销售额达到3800万； P2定单拿到4个产品销量，总销售额达到2800万； P3定单拿到2个产品销量，总销售额达到1100万。 拿P3定单的时候，老高还是犹豫了一下：老何能生产得出来吗？ 但在那种厂家相互拼争的环境下，在周围一片“你要不要，你不要我们要”的声音里，老高的这点儿理智很快就丧失了。 当老高把这7 000多万的销售合同放在老马面前时，似乎还带着定货会议上的那种激动，拿定单的双手微微有些颤抖。 7700万呀！比上年增长了6倍！此时的老高虽然脸上保持着 “佯作”出的平静，但无论走到哪，周围谁都看得出，他心里恐怕在考虑着：周末带着销售团队去哪个度假村狂欢一把？ 老何的苦恼 定单庆功会没有给老何什么喜悦。 确切地讲，当老何知道老高拿着2000万去做广告之后，脸上的表情就没有轻松过。 此时的老何，躺在床上已经很长时间了，脑袋里的思绪很混乱。 他懊恼的原因，不是因为广告计划制定会议没有请他出席。其实，历次这种会议都没有找过他。大家一直认为：销售会议与生产部门关系不大。 7700万的销售定单呀！那钱可不是光靠打广告就能拿回来的！那是要把满足标准的产品交付给客户后，才可以实现的。 就算质量等都不是问题，能否按时交付呢？ 定单违约条款表明：不按时交货按照定单额的25%赔偿！ 想到这，老何真的忍不住了。抬头看了一下表，时间已经快半夜12点了。可他仍然下意识地抓起了电话。 老马也没睡。他既不像老高那么兴奋，暂时也没有老何那样的压力。虽然他也隐隐约约地感到：生产上可能要出问题。 老马也注意到了： 如果不按时交货，我们的信誉和未来客户对我们的信任将遭受巨大的损失。 可老马还是相信老高的那句话：老何这家伙有办法！ 老何真的有办法吗？ 刺耳的电话骤然响起。夜深人静之时，即便是未睡觉的老马，也是一个“激灵”。 “谁呀！几点了知道不？” “老马啊，真对不起！可我不打这个电话就睡不着。” 老何的声音中含着几分歉意。 “是老何呀！我正想找你呢。” “啊！我算计着你就没睡。也知道不应该这么晚打搅你。可我们的定单恐怕不能按时完成。” 老马立刻打断： “为什么？我们的P2、P3研发不是很顺利吗？年初的那条全自动生产线不是也快完工了吗？” “P1产品交货问题不大，去年还有一些库存。可P2、P3毕竟到年中才能开始生产，这还是研发不耽误时间的前提下。6个P2、P3产品到年底交货的可能性几乎没有呀！” 此时的老马心里也发虚，可口气还很硬： “生产上必须全力以付。不行就加班嘛！老何呀，你是有办法的。这么多年了，就凭你的老经验也是够用的。放心干，出什么问题我扛着！” 嗨！就这样吧。反正我事先打招呼了，最后虽说我还是有责任，但该说的必须事先说到。 老何做事，既有原则，也有责任心。 放下电话的老何，不久就进入了梦乡。 客户的抱怨 其实，老高心里也不轻松。 庆功会开完没多久，两件事情让老高的激情顿减。 首先是财务。 2 000万的广告费用支付前后，老王就一直没给老高个好脸。资金的短缺造成研发、设备建设的投入极度紧张。 为了保证研发和设备建设，老王几乎每个季度都跑银行。仗着过去的信誉不错，以及老王的老关系，银行答应借一些短期贷款，但额度有限。 老王几乎磨破了嘴皮，好不容易才将贷款搞到手。但银行的一个传真还是让老王高兴不起来： 你们公司的贷款额度已经饱和。以后没有特殊批准将不能贷款。 老王将这股怨气都转移到了老高身上。 一开始，老高还不以为然。直到一次老王说： “去年，你们300万广告拿到定单1100万，最后企业没利润，还亏损。今年你们花7倍的钱，拿回7倍的销售额，企业一定就赚钱吗？” 对呀！当“标王”是好事吗？ 老高也开始怀疑了。 其次，进入下半年，P2、P3的客户开始催货了。 尽管，P1产品的交付比较顺利，那是因为去年的库存比较充足。但P2、P3就不同了。 研发部门紧赶慢赶，好不容易才最后定型。终于在6月中旬通知生产部开始生产。 老何不愧是老何呀！ 凭着以往的经验，原材料事先就已经准备齐全。怕生产上“停工待料”，老何特意多储备了一些。 当然，供应商的货到后，去财务要钱时，老王又差点儿“翻脸”。 新安装的全自动生产线一次运行成功。 惟一不爽的，也是最关键的问题是：直到年底，这条全自动生产线只生产出了2个P2，这还是老何连续奋战了几个月的结果。 此时的老高，心情坏到了极点。每次客户的手机呼叫，都让他感到心惊肉跳。到年底，干脆把手机给关了。 “以后你们还做不做生意？” 这是P3客户的电话。老高一回想起来就烦躁。实在忍不住了，跑到老马的办公室。 “老马，我的马总呀！我老高这辈子可是要面子的。现在这局面，叫我以后怎么做人呢？” 老马双手一摊，耸耸肩膀。 此时的老马已经无奈。看到老何满是血丝的双眼，还能说什么呢？勉强安慰了老高几句。临出门，老马说： “目前只能这样了。等年底财务报表出来后，我们再总结吧。看来我们年初的计划是有问题的。” 相互埋怨的总结会 “瞎嚷嚷啥呀！财务表是你们会做还是我会做？” 老王这一年的气儿基本上都不顺。惟一顺气儿的，是整个财务按照老杜的建议实施了计算机管理，所以本年的财务报表竟然只用两天就全部完成。这在过去简直就无法想象。 可当他把本年的损益表(见表3-1)显示出来之后，大家一片抱怨和不解。
“我们的销售额应当是7700万呀！你的表上怎么只有5200万呢？” 老高仍然不忘他的“业绩”。 “高总，定单总额是7700万，你的‘业绩’我们都知道。” 老王对老高的怨气好像依旧。 “可你全卖了吗？2个P2、2个P3产品没有交货。这2500万能算销售额吗？” “这……”老高哑火了。 “我们的费用怎么这么高？3900万呀！” 老马看到费用项目感到有点儿心惊。 “我们今年光广告费用就是2000万，老马你没忘记吧？再加上研发P2、P3的600万，设备维护、厂房租金、行政管理费用和市场开拓等等，不是我抠着点儿，恐怕还要高！” “如果P2、P3产品全部交货就没问题了。我看生产部门有问题。” 老高的话一下子把老何给惹火了： “生产部有问题？！你以为我是‘孙悟空’啊！那些产品的生产需要时间，时间，你懂吗？你恐怕是抢定单抢爽了吧？客户催你，你难受了就来找我，可你抢定单之前怎么不找我商量商量呢？” 小宋一看情况不对，赶紧向老马建议： “马总，我建议还是把老杜请来吧！让他帮助我们分析一下，也许对我们有帮助的。” 由于成功地在财务部门实施了计算机管理，并且效果极佳，小宋的地位一下子提高不少。 “啊！我差点儿忘了，老杜下午到。小宋去机场接一下。下午老杜到后，会议接着开。” 老马早就预感到：今年恐怕情况还是不妙，前天晚上就电话联系了老杜。 怎样计算产能 “大家先不要责怪市场部的工作了。”老杜听大家的争争吵吵似乎没有结束的迹象，就打断了。 “你们没有按照定单的时间要求给客户交付，客户非常不满意，其问题的根本原因要涉及几个方面。首先我们分析一下，在接单时应当如何考虑产能计算问题。” 老何心想：不能交货的问题怎么涉及到产能计算上了呢？ “因为你们的手工生产线生产周期是三个季度，所以用手工生产线生产，年初生产线上的在制产品状态应当有三种。” 老杜在白板上画出状态示意(图3-1)。 图3-1 手工生产线年初状态 “还可能没有产品呢！”小宋插话。 “那产能更低！况且，上年我们曾经讲过：设备闲置，企业的ROA必定很小。因为设备是资产，资产不生产产品时，销售额一定小，按照计算公式： 资产周转率必定下降。所以我们暂时不考虑这种情况。” 老杜在白板上继续画着(图3-2)。 图3-2 手工线的产能计算
从图3-2可以清楚地看出：每个标记P代表下线的产品。而且只有第三种状态手工生产线可以生产下线2个产品。每条生产线的平均产能为1.3个。 从图3-3可以清楚地看出：半自动生产线产能计算简单一些，生产周期为2个季度，每条生产线的产能为2个。 图3-3 半自动生产线的产能计算 从图3-4可以清楚地看出：全自动生产线生产周期是1个季度，所以，每条生产线的产能是4个。 图3-4 全自动生产线的产能计算 “你们有几条生产线呢？把生产线数目与产能相乘，就准确地计算出了你们的总产能了。” “你们应当怎样计算接单数量呢？”老杜继续说道，并在白板上写了公式： 最大接单数量 = 总产能 + 总库存 + 可能的外协加工数量 “老高，去年在市场竞单时，你们与生产部沟通过产能和最大接单数量问题吗？如果不沟通，信息不共享，市场部又凭什么敢拿回那些最后不能交货的定单呢？” 老高和老何面面相觑，一时不知道该说什么。 “团队要配合呀！我一直要求大家相互配合，可大家总是各干各的。” 老马在感叹。 “配合不是口头上的，配合要知道为什么配合？怎么配合？配合在哪些方面？还要让各个部门知道配合的作用和意义，否则仅仅一个‘大家配合’的口号是不起什么作用的！” 这次轮到老马不知道该说什么了。 如何准确地预测市场 “如何拿定单不光要计算产能，更重要的是透彻地分析市场。” 老杜将大家的思路引导到下一个问题上。 老高心想：在市场上我都厮杀了这么多年了。我就不信还有我整不明白的。 老杜像往常一样，打开笔记本电脑，在屏幕上打出一个图片(图3-5)。 图3-5 产品市场需求趋势 大家对图片揣摩了一会儿，小宋首先看明白了： “这是未来几年时间内，市场对各个产品的需求数量的预测吧？” “对！如果权威人士的这个市场预测比较准确，你们应当做什么呢？” 老杜将问题抛给大家。 老马边看边琢磨： 显然，前三年 P1 产品的市场需求最大，以后将逐年衰落； P2产品的需求前两年急剧上涨，以后将趋于平稳； P3产品需求上升得很快； 而P4产品到四年后才有需求。 “如果，”老杜指着画面，“这个趋势符合未来市场发展，我们关心的应当是：市场广告的投入在每年怎么分配。” 老高想了想，然后犹犹豫豫地说：“前三年P1产品多打广告，第三年、第四年P2产品多打广告。” “为什么？” “感觉这样合适吧。多打广告多拿定单啊！多拿定单销售额就多嘛！销售……” 老高突然把话吞了回去，因为他想起刚才讨论的产能计算问题，脸上不禁泛起了红色。 大家都在沉思。 几分钟后，老杜开始了： “企业的经营目的是赢利，这一点我们去年介绍过。我们的广告投入最后的目标应当是：保证企业的利润最大。” “那我们到底应当怎么考虑呢？”老马有点儿急了。 “上面这个图片(图3-5)只告诉我们市场需求总数量的信息，我们还不能准确判断。我们再看下一个图片。” 老杜又显示了一张图片(见图3-6)。 图3-6 各地市场P1需求趋势 市场必须进行细分。 首先大家看一下P1产品的需求趋势分析。 很显然，前三年需求较大的市场是本地市场和国际市场。第五年、第六年P1主要需求市场是国际市场。对P1需求最少的是区域市场。 这样的分析告诉我们：广告适度地投入到需求旺盛的市场上，基本上是可以拿到定单的。 “仅知道这些是不全面的。”老杜又在屏幕上显示了下一张图片(图3-7)。 图3-7 P1产品各年平均单价趋势 老杜点了一支烟，猛吸了几口之后，接着讲： “这张图片分析的是：未来几年P1产品在各个市场上的平均销售价格。第五年、第六年，价格差异十分明显。” “如果企业多赢利，老高，你的广告在第六年应当投在哪个市场上呢？” 老高明确表示：投入在国际市场上合适。 “对！如果从刚才的这两个方面考虑问题，并且基于利润最大的角度，我们就大致清楚了广告应当怎样投入了。但这还不够！” 没等大家回过神儿来，老杜又显示了两张新图片(图3-8、图3-9)
图3-9 P2产品毛利趋势 第一张图片(图3-8)上显示： P1产品毛利最大也不足400万；平均毛利只有大概200万左右； 第二张图片(图3-9)上显示： P2产品的毛利最大可以到600万，平均毛利在 400万到500万之间。 “各位，这样的分析告诉我们什么？” 小宋很快地回答：“经营P2比经营P1更赚钱！” 老马已经忍不住了： “我们的产能是有限的。多生产P1就会少生产P2。我们如果考虑利润最大化，就必须调整我们产品的生产比例结构。” 老高似乎一下子明白了什么： “老杜，你的意思是，为了企业利润最大化，我们的广告投入要考虑在不同产品上的分配比例？” “同时，这样的市场分析也告诉我们，企业为了实现利润目标，生产的产品、投入的资金应当如何分配。”小宋也在插话。 “老杜啊！这样的分析不仅仅是提示我们广告应当怎样打；对我们企业的整体经营布局都是非常重要的！这种分析实在是太必要了！”老马显得很兴奋。 老杜显然没有让老马给“忽悠”晕了。他接着问老高： “去年，我们在制定广告方案时，如果结合市场预测和分析，那么广告策划产生的结果是否会更有效益？” 老高是彻底服了： “老经验啊！老经验不能解决新问题。我原来不知道的东西实在是太多了。” “我们总结一下吧！”老杜说。 “知道自己的产能，可以称之为‘知己’； 知道市场，可以称之为‘知彼’； 在现在这种‘残酷’的经营环境下，经营一个企业无异于是在‘打仗、作战’，如果我们既不‘知己’，也不‘知彼’，我们能取得胜利吗？” 如何理解效益 “老杜啊！你刚才好像说过：如果结合市场预测和分析，广告策划会更有效益，我们应当怎样理解这个效益呢？” 老马的问题总是很关键。 “我们就看一下广告成本效益分析吧。” 老杜边说边在白板上画出一个图形(图3-10)。 图3-10 广告成本效益分析 “根据我们去年的财务报表，我们的广告投入是2 000万，我们拿到的销售定单总额是7 700万，平均每100万的广告投入带来的销售额是385万，对吧？这个3.85就是广告效益。” “单位广告投入对应带来的销售额就是广告效益？这么简单？” 老马有点儿怀疑。 “少花钱，多办事。这不就是效益的概念吗？这有什么复杂的？” 老马心里琢磨着：好像是这么回事儿。 这时，老杜又在白板上画了一个图形(图3-11)。 图3-11 广告成本分摊比例 “各位，你们去年的销售收入中，26%要抵扣广告成本。要降低成本，就必须考虑如何提高广告的效益问题。” 老高是彻底明白了： “要提高广告效益，就必须准确地分析市场，用最少的广告投入，拿回最多的销售额。这就要求我们在产品数量多的市场上适度地广告投入，在价格高的市场上拿到好定单，同时多争取毛利大的P2产品定单。” “也别一厢情愿。市场上还有其他竞争对手呢！要想提高广告的效益，及时分析你们的竞争对手有时非常关键。注意：竞争策略是博弈！如果恶性竞争，恐怕会几败俱伤啊！” 老杜的话音在老马和其他哥儿几个耳中回荡了许久。 老马的新思路 整个晚上，老马与老高、老何和市场部人员一直激烈地讨论着。 凌晨，整个总裁会统一了意见。 市场上：详细分析市场将作为市场部的日常工作；每年在制定广告方案之前，首先向总经理会提交市场分析报告和相关数据；充分了解竞争对手的情况，商业情报收集工作安排专人落实；每年在制定广告方案之前必须提交有关数据。 生产上：生产线建设、生产线改造和生产能力测算等任务落实在老何部门，年初必须向总裁会提交本年可以生产的能力数据；库存产品数据要准确统计；可能的委外加工伙伴情况必须上报。 广告方案制定结合所有方面的数据进行测算，同时，对可能拿到的销售额进行预测，将广告成本分摊比例控制在10%左右。 “大家还有什么问题？”最后，老马口吻坚决地问道。 老何终于有机会表达了： “老马呀，统计生产能力还好说，可库存产品的统计哪有那么简单？！产品出出进进的，产品品种这么多，这些数据哪年也没有准确过。您让我们年初拿出准确的库存数据，这事儿恐怕有难度。” 老马心想：是啊！这么多年了，库存管理总是二二呼呼的，报给我的数据都是个大概齐，这事该咋整呢？ 突然，老马想起：老杜还在宾馆呢！问问他。 “这事儿有什么难的！现在哪个企业的库房管理还是手工计算呀！赶紧上计算机管理，买个库存管理软件不就得了？到时候，库存数据随要随有。” 老杜由于睡梦被打断，在电话里有些不耐烦。 老马赶紧道谢。同时告之小宋早上送他去机场。 挂断电话后，老马指示小宋：下季度库房全部采用计算机管理。 老马到家已经快两点了，夫人的埋怨话语老马似乎一句也没听见，由于心情愉快，很快就进入了梦乡。 本章重点提示 ●销售能力必须吻合企业的生产能力。
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