流程因谁而变——谈流程管理的驱动因素

问题的提出

流程管理的概念由国外引进，在国内提了很多年，也有不少企业切切实实搭建了一个“标准”的流程管理体系，然而，面对着流程文件里浩如烟海的表单、符号，面对有名无实的“流程专管部门”，很多企业不禁困惑：流程的管理效益在哪里？
理清楚企业的流程清单，把流程分类分级，对管理来说固为重要，但是流程管理的价值仅仅如此吗？
很多咨询公司都乐于帮助客户搭建一个完美的流程管理体系，甚至也可以分多年分多个阶段来进行。而咨询公司离开后，留给企业的是什么？
这样的企业，没有想清楚自己为什么要做流程管理，或者说自己的现状问题是什么，而流程管理可以解决什么。
没有真正驱动力的流程管理，是企业感受不到流程管理价值的重要原因。这种驱动力既不是来自于盲目跟风、学习所谓先进管理思想的心态，也不是来自于企业老总在项目动员大会上的表态，而是来自于流程真正能够带来的业务上和管理上的效益。
根据客户本身性质的不同，流程管理的目的或价值点都不会完全一样。但是一般来说，我们可以归纳成以下三个常见的驱动因素。

业务模式变革引起的流程变化

规范管理所要求的流程管理

流程本身问题触发的流程优化

业务变革所必然引发的流程重新整合的需求

小企业做大、大企业做灵活的必然选择

以完善管理、提升效率为目的的单个流程优化。

共性：流程管理永远是为了解决业务问题和管理问题而存在，不是为了流程本身。

驱动因素一：业务模式变革

在流程管理或优化的驱动因素中，业务模式变革的频率不高，但是一旦发生，就会触发比较激进的流程变革。由于战略的重新选择或者业务模式的变化，将对企业的盈利能力起决定性作用。因此，这种情况下的流程管理，其能够创造的效益可从以下几点来看。

1．帮助企业从流程的维度重新把握整个业务和管理体系。业务模式改变了，组织结构、流程、绩效考核无一不随之而改变，流程管理是很好的实现一维切入、多维渗透的工具。而对业务部门而言，流程的重新梳理可以明确业务模式变了后，下一步该怎么走，如何应对变革。

2．对企业动荡时期的平缓过渡。业务模式的改变引起的流程变更，非常类似于我们曾经熟悉的业务流程重组概念（BPR）：“对企业的业务流程进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。业务流程重组强迫企业思考：其战略目标是什么？如何获得更多的市场和客户满意度？应该采取什么样的工作方式？等等这样的问题。它一般会导致企业组织架构的调整、员工的变动等等。在这种情况下，一套完整的流程管理方法论可以从系统的角度，来减缓业务模式变化引起的困惑、混乱，降低变革风险。

从流程管理的对象来看，这个时期的流程管理主要用于实现整体流程结构的优化，它是单个流程优化的基础。对应着流程总图的概念。我们来看一个快速消费品企业的案例。

这家企业在本行业内曾经是市场上的龙头老大，在2002－2003年，经历了一个高速的“自由增长”阶段。所谓自由增长，就是在总部粗放管理、各个经销商坐市不动的情况下，销量仍然能飞速窜升、一路飘红。然而，进入到2004，早期粗放的管理方式初显弊端。市场竞争日趋激烈，旗下各个品牌在各个市场均面临一线品牌甚至是二三线品牌的冲击。由此导致销量迅速下滑，同时这家企业发现大部分经销商运作市场水平低下，远远不能适应市场挑战。

在针对这家企业的一线销售机构和经销商所作的大量访谈中，我们深刻的体会到：战略重心的调整和业务模式的变革迫在眉睫。于是，从销售与市场分工、绩效薪酬设计、资源的计划与分配策略、客户管理（传统渠道和现代渠道的变革）等几个方面入手，这家企业确立了今后一段时间发展的重点方向。相应的，为了把业务模式落地执行，我们确立了流程结构总图：

这个流程总图充分反映了在业务模式的指导下，我们应该重点关注和梳理的流程。比如为了更贴近市场需求、更迅速的开发出消费者认可的足够长的产品线，应该梳理新品研发与上市流程，做好销售、市场、研发、采购等部门之间的配合。在现代生意渠道日益兴起、经销商消极待市的环境下，为了落实经销商的优胜劣汰机制，提升经销商运作和管理区域市场的水平，必须落实经销商管理流程，对经销商的增设、取消、考核进行规范。
我们看到，业务模式驱动下的流程管理以战略的落地执行为目标，并且通过一系列的方法、步骤来减缓变革带来的震荡和混乱，效益显著。