付翀：不了解企业战略做不了称职CIO

如果按地域划分，伊利祭坛信息工程部总经理付翀的每月工作时间经常是一分为三：l／3在呼和浩特——伊利总部所在地，1／3在北京——同包括IT供应商在内的各种合作伙伴接触，1／3在伊利各分公司所在地一一 伊利信息系统的“神经末梢”。伴随着伊利从一家草原兴起的基地型乳品企业向立足全国市场的行业巨头的战略转变，它的中高层管理者都已经习惯了这样的工作方式。
 
战略先行

2002年开始规划的伊利第二代IT策略是近一段时间付翀的工作重点之一。“第二代”的名字是为了与伊利前几年的IT建设相区分。同很多最初对如何搭建企业IT系统感到茫然的企业一样，伊利从上世纪90年代中期开始架构的信息系统由于缺乏整体规划，显得零散而乏力。1996年，伊利就在生产制造领域引进了一套国外的ERP系统，但由于缺乏IT整体规划，ERP并没有充分发挥作用。“这个ERP系统充其量就是一个大计算器。”付翀调侃地说。在实际应用中，这个系统的所有流程都被压缩，没有任何控制环节。此外，不断打补丁式的系统演进使伊利不同业务块和事业部的信息分别由不同的IT系统管理，相互之间的联系极为有限。当应用发生变化及系统集成需求不断增加时，伊利信息系统的接口和集成管理的复杂性与混乱程度也与日俱增。

2002年，伊利集团营业额达到40亿元，名列国内上市公司(除金融业)100强的榜首。伊利集团决定在新的高度上，制订此后10年的战略规划，从市场导向型的企业向战略导向型企业转型。此时，伊利多年累计下来的零散、缺乏规划和适当连接的IT系统显然对伊利的新业务战略、组织调整和流程设计等起到阻碍作用。这是伊利重新制订IT发展策略的导火索。“IT不只是为现有业务提供支援，其更长久的价值在于，能成为业务决策必须依赖的工具。”当提到伊利的IT策略时，再次来北京的伊利大厦“上班”的付翀加重了语气，“它必须依从企业长远战略！因此对企业发展战略不了解，你就做不了称职的CIO。”

与同行相比，付翀的职业背景显得有些与众不同：在进入伊利之前，他是一位大学副教授；在担任伊利集团信息工程部总经理之前，他在集团内除了财务和生产制造以外的所有业务部门都工作过，他曾先后担任过商情中心和营销中心的总经理，负责过战略规划、投资、销售等。自1996年起，付翀就—直参与伊利集团的战略规划。这样的经历让他了解伊利所有的业务需求，也赋予了他独特的战略眼光和全局观，因此当伊利集团2002年开始对未来10年进行整体战略规划时，他被任命为项目总负责人，组织完成了伊利未来10年的战略，在付翀看来，尽管国内乳品行业在今后5—10年仍将呈现高圆曾长态势，但竞争格局却隐含着巨变的可能。作为行业大企业，伊利面临的竞争也异常激烈，尤其在京津沪等消费群体成熟、含金量高的市场，它除了要应对光明、蒙牛、三元等行业巨头的正面进攻，还要防范业外资本的“偷袭”、区域品牌的“狙击”。伴随伊利从—家兴起于草原的基地类乳品企业向立足全国市场的行业巨头的转变，伊利的长远发展战略必须明确自己晰畅定位、正视竞争、凸显独一无二的特色。

由于付翀对企业未来发展战略了然于胸，因此在构思新IT架构时，他完全是从整个企业而不是单单锁定IT部门来看问题，他要把伊利新IT规划流程纳入伊利未来10年的战略发展来考虑。“伊利今天设计的信息系统将决定我们明天的信息处理能力，进而支持公司未来的发展战略。伊利的第二代IT系统策略就架构于这个战略基础之上。” 付翀解释道：“当伊利未来的业务模式、盈利模式明控制模式必须充分发挥作用；同时，只有当IT搜集、分析和处理信息的功能真正创造出价值时，其战略重要性才能体现出来。”在付翀的头脑中，企业战略和策略之间有着合理的逻辑秩序。

如今，IT犹如很多企业的“肌肉系统”，因此当企业遇到到必须凭借IT支持才能解决的紧急业务挑战，如战略转变、业务单元整合等，就必须考虑升级IT架构。即便是那些IT没问题的公司，也应该适时权衡IT系统是否做好准备应对未来的挑战，以获得潜在收益。可见，伊利搭建新的IT架构并非是为了赶时髦，而是为了切实改善IT对企业的支持方式、降低成本、方便业务调整，也是为了避免因为系统不灵活所带来的种种局限。

按照事先的计划，伊利的新IT体系将于2005年完成。“短平快的项目往往会在项目结束后，不断发现新问题而不断打补丁，得不偿失。”为了避免新IT系统落人“短平快”的怪圈，2003年，恰逢集团战略变革后，调整组织结构和业务流程，利用这个调整期，付翀用了整整1年的时间来考虑新IT策略的推进方式与步骤。他的方法之一就是，尽可能地寻求专家和同行的建议。要想圆满实现新IT策略，伊利信息工程部必须对公司的业务流程和可能采取的战略拥有广泛的认识，包括分析业务举措、业务流程蓝图、IT应用和数据库，着手确立一个相对合理和有效的IT结构。付翀认为，新架构至少应能支持伊利未来3—5年的业务发展需求。

同以往相比，伊利的新汀策略可谓经历了一次“脱胎换骨”的转变。在新IT策略中，伊利IT架构被分为4部分：生产制造、财务、供应链管理和决策支持。付翀采取了先确定IT架构重要部分的规划策略，先引进一套新ERP软件的标准财务模块，再依托财务系统接口，开发与伊利企业运作特点和竞争力相匹配的其他应用系统，如市场和销售系统、订单处理(物流管理)系统、生产和售后服务系统等，进而将它们合理地集成起来。

在新IT策略中，付翀坚持一个原则，即反对大量引进标准软件和不加选择地对手工操作进行翻版。“在引进软件的过程中，企业不能局限于软件框定的所谓‘最佳实践’，如果它不符合实际业务需要，尽管这些流程的自动化程度很高，但企业的情况却得不到改善。”这在付翀眼中就是典型的“南辕北辙”一一方向错误，结果不可能正确。付翀并不迷信标准管理软件或量身定制软件的模式。付翀直言不讳地说：“伊利、蒙牛和光明的管理和企业文化各有独到之处，如果大家照搬一个模式，企业就死定了。”他认为，把IT看成一种标准的基础结构是错误的观点，那就意味着，企业购买并使用信息系统后，就没有机会获得区别化的竞争优势。在付翀眼里，若对IT有正确的看法和使用方式，再引入具有较好功能、更快、更系统化和更高效的IT应用程序，“IT绝对是导致竞争对手间实现差别竞争的有力武器。”

 不过，付翀并不排斥标准化软件在财务和人力资源管理等管理环节被广泛使用。这也是伊利计划在第二代IT体系中只引进ERP软件中的标准财务模块，而不引进其他商业化的应用系统的原因。但在伊利即将开发设计的第二代市场和销售、订单处理(物流管理)等个性应用系统上，付翀准备采取组织软件供应商、管理咨询公司和伊利共同开发实施的方式。在三方组成的团队中，管理咨询公司是从管理角度，整理和改造业务流程；软件供应商重在解决技术实现的问题；伊利则从战略角度提出目标及需求，并将之转化成可执行的操作方案。三者有机结合，既满足了伊利目前的业务及管理需求，又使系统能够支持伊利未来一段时间的业务发展要求。三方之间形成的长期战略合作伙伴关系，还能保证系统的持续改进和应用。这将使得伊利的业务系统既不用购买标准软件，也不单纯地由软件供应商定制开发，而是结合伊利自身特点，与软件供应商、管理咨询公司共同开发的具有延展性和灵活性的管理应用系统。“既不是照抄照搬，也不是手工翻版。”

在同事眼中，今年38岁的付翀头脑清醒、善于思考、乐于尝试新东西，也很率性。在他刚刚担任伊利信息工程部总经理时，为了推动集团的无纸化办公，他想出了一个“荒唐”的主意：办公室里所有用坏的打印机一律搬进仓库，概不修理。直到整个伊利总部仅剩下两部完好的打印机，还都在付翀的“严控”下。伊利总部无纸化办公的习惯最终“被迫”养成。

在付翀心中，他对伊利的IT系统有着一个终极规划——“有一天，伊利的IT系统将成为自来水，融入业务日常所需，但又不易为人觉察。”