林国梁点评

林国梁 海波龙（Hyperion）中国顾问总监  china_info@hyperion.com

刘威 中国工商银行总行 高级客户经理 iamrunning@21cn.com　

正如cc行长所说，中国的银行业改革一直在敲敲打打中进行，头疼医头，脚痛医脚。这种治标不治本的做法，解一时之痛，埋长久之祸根。中国属于银行主导型金融体制，银行一直作为传统的计划体制的核心，要向商业化、现代化、国际化转变，谈何容易？银行业改革是一个浩大的系统工程，牵一发而动全身，注定是痛苦又漫长的。

正如WL银行所面临的问题，从表面上看是该银行的个案问题，透过现象分析本质，却可看出整个中国银行业的问题。如何才能从以银行业务为中心的被动服务模式向以客户为中心的主动服务模式进行转变呢？我们必须认可五个观点：客户关系是银行的重要资产；开发一个新客户的成本比维护一个老客户的成本高出6倍；忠实客户是银行稳定业绩的基础；客户的 “口碑作用”；客户关系决定市场占有率。基本上把某人从顾客变成拥护者的唯一办法是：通过特别的服务，超出客户预期的质与量。因此，银行要积极主动深化与客户之间的关系，根据掌握的客户信息量身订做不同的商业模式及策略运用，以满足客户需要，为此银行组织结构也要做全面的调整，这是从被动式银行向主动式银行转变的基础。

问题一：老张的资料“泄密”事件

在建立信息系统的过程中，WL银行出现的问题主要有两个。第一，乔君简单地把大量的信息整合，却没有信息的细化。在信息系统的建立中，信息的细化和合理有效利用往往比系统的建立更为重要。如何能在系统的每一个终端调出客户的数据，得到相应的数据支持，银行仍需要做大量的工作。数据的归理不仅需要横向或者纵向的归类，从信息的维数空间角度来看，如果能够建立多维的数据库，可以解决WL银行目前信息分散缺乏归理的问题。第二，就是信息系统与组织架构不对称造成的冲突。信息的收集基本上是由前台营销部门负责，而信息的整理和使用往往是后台部门，利益的驱动导致某些部门搭便车使用前台部门获得的信息，而忽视客户的利益。因此，信息系统的建立必须与组织架构相统一，高效的信息系统与冗余的银行架构在工作的过程中必然发生冲突。这好比给一个身材严重走形的人，穿上世界顶级时装，衣服虽然好，效果却未必具有美感。正如Richard所说，管理体制的问题已经影响到了银行业务的展开，试问一个攥不成拳头的人，怎么可以在较量中获胜呢？这也是我们强调银行架构重组的原因之一。

在银行组织架构重组中，有必要引入企业绩效管理（Business Performance Management，简称BPM）和商务智能（Business Intelligence，简称BI）进行科学规划。构建一个良好、通用的技术底层架构，在战略目标设定、商业建模、预算和预测、监控、分析和报告的战略管理流程中，提供相应的管理方法和技术工具，以此增强内部控制并促进沟通，提高管理流程的透明度，持续提升银行绩效及竞争力。银行实施BPM之后，可以实现不同系统之间的整合和集成，实现源数据管理，为银行内部不同的用户提供信息的个性化定制服务，满足银行不同的应用需求，而且银行高层可以通过仪表盘动态地、一目了然地洞察企业的经营情况。正是由于具备如此多的功能和好处，BPM如今已为越来越多银行的管理层所关注。目前，海波龙（Hyperion）、SAP、Oracle等国际BPM和BI解决方案提供商，在借鉴西方银行经验的基础上，提出了适应我国国情全面财务管理、金融解决方案。海波龙（Hyperion）率先在中国银行实行BMP解决方案，收效十分显著。

问题二：银行区域化管理VS扁平化管理

长期以来，我国银行组织结构是按行政区域布局的，组织链条通常包括５个层级，即总行─省（自治区）分行─二级（地级市）分行─县（市）支行─分理处、储蓄所。如此之长的传导链条往往使得银行经营管理顾此失彼，带来了网点层次低、管理环节多、运作效率不高等问题。2002年６月，中国人民银行提出了中资商业银行"总行─分行─支行"的机构层级目标模式，对商业银行的机构设置和优化调整等方面出台了具体政策。毫无疑问，央行提出的模式是符合商业银行机构设置规律的，也是符合国际惯例的。
   
与我国商业银行相对照，国外大型商业银行通常以客户对象不同划分为"零售银行"部和"批发银行"部，组织结构的扁平化使银行服务更加贴近客户。由此看来，未来我国大型商业银行改革一个很重要的环节即在于从目前以行政层级划分总分行关系的组织模式，转向以价值链为核心进行结构重组、实现银行结构扁平化。目前我国国有商业银行的"金字塔"型机构模式，无论是管理效率还是市场反应，都不能适应入世后金融业的激烈竞争。实行扁平化改革，势必要打破国有商业银行数十年来的"定势"，建立一种集约、高效、紧贴市场的全新机制。形象来说，就是要建立一种“章鱼型”组织结构，具有发达高效的大脑，丰富柔软的四肢，反应灵活、令行禁止。

问题三：法律部门“磨洋工”

在WL银行的法律部，办事效率的低下已经影响到了业务的正常进行，并在某种程度上影响了其它部门员工的工作热情，聪明能干的李柯被迫辞职。究其原因，一是法律事务工作量无法固定，时大时小，人员无法合理配置，二是法律部门要承担法律责任，尽可能地审慎行事，三是法律部门无利益驱动，无法和业务部门形成利益共同体。针对这种情况，可采取部分业务外包的方法解决。即使象工行这种国内的大银行，也采取了部分法律业务外包的做法。可以由法律事务部、计划财务部、人事部等职能部门牵头，组成专家评选委员会，遴选两到三家合格的律师事务所，确定合理的服务收费，并根据每年的服务情况优胜劣汰。一方面，外聘律师所计件收费，收费合理，银行可避免囤积高额人力资本，另一方面，外聘律师所的分支机构可提供现场服务、境外服务等银行内部法律部门难以提供的服务，专业化程度高、办事积极负责，有效杜绝银行内部法律部门的“磨洋工”行为。

我们希望WL银行首先进行结构扁平化，然后再向立体的架构进行转变，实现真正的客户主导型银行。考虑到成本和实施难度，建议国内银行根据现有的信息系统和主营业务逐步建立以总行为中心，各业务部门为终端的事业部体制，信息系统贯穿其中的组织架构。事实上，国内银行已经开始在银行卡业务实现较为成熟的事业部体制，并逐步在房地产贷款、不良资产处置等环节引入事业部的概念。乔君已经进行的信息系统的建立显得尤为重要。银行作为庞大的金融机构，如何做出及时准确决策，除了需要健全的大脑（总行），更需要章鱼般反应敏捷的四肢（分支行），要及时应对外界发生的变化，根据客户的要求提供服务，信息的渠道必须畅通、有效。

以客户为本，路在何方？