选型前CIO要打好“小九九”

盲目选型的害处，不用说大家都知道。如何避免盲目，做到心中有数？第一步就是要明确企业自身的信息化需求。

◎ 点评人

常州依维柯客车有限公司信息中心主任 裴丽华

西安中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理 王明远

昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁 黄绍良

北大纵横管理咨询公司咨询顾问 刘竹青

◎ 案例

九月的一天，李凯坐在办公室里，像往常一样，浏览着某个企业信息化专业网站。有一则网友发的帖子引起了李凯的注意。帖子里有一幅对联很有意思：上联是“没完没了信息化”，下联是“不见不散项目组”，横批更绝——“一声叹息”。

李凯看了，咧嘴一乐。但嘴角的“括弧”只咧开一半，就不再向外扩展了。一想到公司的ERP项目至今死活难料，李凯就没心情笑了。

半路出家

李凯所在的企业是一家规模不大的民企。老板是个精明而实际的人，在圈里打拼了好几年之后，傍上了十几家财大气粗的客户。虽然公司产品不是业界领先，管理也算不上先进，但靠着精打细算和老板的实战经验，活得还不错。

李凯是公司里为数不多的“高学历”。刚被招进来时，李凯从事的是行政工作。后来，公司要建局域网，老总看李凯平时喜欢鼓捣电脑、学习能力比较强，就让他临时客串了一把“信息主管”的角色。局域网建成之后，老板很满意。于是，李凯没有回行政部，而是真的成了“信息主管”。只不过由于公司规模小，老板没给他配助手，所谓的“主管”其实是个光杆司令。

天降大任

虽然是半路出家，但李凯靠着钻研精神，把“信息主管”的活儿干得有声有色。在他的提议下，公司上了一套财务软件，价钱不贵，效果不错。公司内部会议上，李凯成了老板经常表扬的对象。

最近一两年，老板在信息化方面的觉悟也越来越高了。他发现有些东西靠着自己的实战经验已经玩不转了。比方说，原来的时候，企业每天生产多少产品、什么时候需要买原料、买多少原料刚好够用又不至于形成库房积压，老板只要过过脑，估算一下一般都八九不离十。因为那时候公司才几十号人，所有的事情都在眼皮子底下摆着。现在不同了，公司二百多个人，销售、采购、生产各有几十个人，每天生产了多少东西，卖出了多少，什么时候买原料？这些问题弄得老板焦头烂额。他忍不住感慨：即使我生出三头六臂，也应付不来了。

随后发生的一次意外，更是让老板大大受了一回刺激。本来已经约定好了交货时间，但临到最后时刻，老板才突然发现居然还差一吨货。追查下去，生产部门说是采购部的问题，生产到一半库房没料了；采购部的人当然不服，说原料早就补齐了，根本没耽误生产，真正的原因是生产部门有些工序卡了壳，以至于“忙得忙死，闲得闲死”，到最后没能按时完成生产计划。

客户大大地发了一通脾气，老板赔了很多面子才把这事抹平。第二天，老板找到李凯，问：“有没有一种东西能让我马上看到哪个产品目前进行到什么状态，在哪个工序上卡住了，导致不能按时完成生产？”李凯提到了ERP，老板不解：“什么？一拉皮？”

从李凯那里，老板知道“一拉皮”能解决眼前的问题，他兴奋地说：“我现在就拍板了，你开始着手这个‘一拉皮’吧。速度要快，再出错，客户非跑光了不可。”

悬崖勒马

老板下了命令，李凯自然快马加鞭，不敢怠慢。第一件事就是选型。闻风而来的ERP厂商有六家。公司组成了选型小组，老板挂帅，李凯以及其他几个部门的主管都是组员。老板挑了一个周末，让六家逐一演示。

第一家演示的人是个小伙子，看起来很年轻。可能是对自己的ERP产品不太熟，再加上紧张，他好几次卡壳，嘴里说着有哪项功能，但电脑上并没有显示出来。老板在底下皱起了眉头。

剩下的五家演示人员看起来都很老道，讲得一个比一个好，演示做得相当漂亮。演示完毕，到了提问题的时候了。老板看看李凯，李凯明白演示速度这么快，老板肯定已经眼花缭乱了。李凯试探着提了几个“初级”问题，厂商们张口就答了出来，一副“兵来将挡、手来土掩”的自信模样。

出来以后，老板犯了难：“除了第一家演示的，剩下的这几个看起来都不错，选哪家呢？”大家有的说应该选某某，因为演示人员看起来态度最好，以后合作起来方便；有的说应该选另外一家，因为各家功能差不多，这家的报价最低。

一番七嘴八舌之后，老板决定再考虑一下。在接下来的几天时间里，李凯找了很多朋友咨询，查阅大量资料，才发现盲目选型危害有多大。很多项目失败的主要原因就是选型失误。选型之前，需求分析这一课不可省略。先要明白自己想要什么，想达到什么样的目标，然后有目的地去选型，ERP项目才有可能成功。

李凯把这些观点告诉老板，老板很赞同，但他叮嘱需求分析要快。从老板办公室走出来，李凯心里暗暗念道：“谢天谢地，当时没随便拍板定下一家。否则……”他不敢想下去了。

众口难调

李凯开始找业务部门的人了解需求。这下热闹了，大家你一言我一语，给未来的ERP提出了N多要求。李凯这才知道什么叫众口难调。这些需求五花八门，不同部门提出的需求甚至是矛盾的；有的人比较理想主义，提的那些需求李凯觉得能把ERP厂商吓一个跟头。

调查进行了一个月，李凯觉得与其这样，不如自己深入到各业务部门去“实际体验”一把，依据自己的体会，就能对大家提出的要求“去粗取精，去伪存真”了。但是这样的话，时间上是否允许？还有其他更好的办法吗？李凯在思索着……

我的经验之谈

常州依维柯客车有限公司信息中心主任 裴丽华

在分析企业信息化需求的过程中，要通过现象看本质，从全局出发，了解企业的真正的“痛”，不要“头痛医头，脚痛医脚”。

谁来拿出信息化的需求？

很多的企业，需求分析报告是由咨询服务公司、软件公司提交的，千篇一律，没有深入探讨和研究如何应用ERP系统解决企业存在的关键管理问题。显然，由他们拿出信息化的需求分析是不可能的。

也有一些企业的需求分析是由企业的信息部门来做的，但由于他们对公司的业务流程不熟悉，因此拿出的需求分析更像是项目建议书，罗列软件的功能，这也不是真正的需求分析。

因此，我认为，需求分析必须以熟悉企业管理业务的人员为主，比如从各个主要业务部门抽调一名技术骨干，同时有信息专业技术人员参与。考虑到一般企业在上ERP系统之前，没有较强的力量来做需求分析，可以考虑引进“外脑”，借助公正而专业的信息化咨询公司，一起来进行需求分析。这样三种人组成的项目组，最终拿出信息化的需求分析报告。

案例中，李凯作为一名半路出家的信息技术人员，要想拿出一份需求分析报告来，的确是难为了他。

如何明确自己的需求？

1、掌握基本情况

可以通过介绍材料，人员交流等方式，对企业的发展目标、运作模式、生产经营特点、行业特点、主要生产情况、影响企业的发展瓶颈、存在的主要问和信息化现状等有一个基本的了解。

2、进行调研准备

建议由咨询公司根据企业的行业特点，参考与该企业有相似背景的成功案例，准备一份调研问卷模板。然后再根据调研对象的个体不同，经项目组一起研究，制定出相关的调研问卷，并做好调研访谈计划，包括安排好调研访谈的对象、时间、参加人员等。

3、调研访谈

项目组根据调研问卷内容，对高层、中层和业务骨干等人员进行面对面交流，以了解和掌握公司的发展、业务流程及业务现状等详细情况。调研访谈是一个需要高度合作的活动。项目组成员必须透过大家提出的表面需求，精准地理解和提炼他们的真正需求。

4、需求归纳整合分层

在有了第一手资料后，对这些需求进行整理、归纳、整合、分层才是最关键的。众所周知，由各个部门调研后提出的需求，正如案例中所言，五花八门，有些部门与部门之间由于权益问题，会相互矛盾和冲突，有些要求不切实际，有些要求根本没有意义。因此，项目组人员必须一起对这些需求进行整理和归纳，得出一些共性与个性的不同需求，从而将各部门零散的需求有序化。

在整合的过程中，要通过现象看本质，从全局出发，了解企业真正的“痛”，不要“头痛医头，脚痛医脚”，抓住企业的关键点、关键业务流程和主要业务工作，以点带面。企业要有一个合理的期望值，有一些非关键业务，可以作为二期实施目标，在一期项目成功上线后，逐步实施，切不可贪大求全，因小失大。比如在上述案例中，作为一个制造类企业，必须重点抓住生产制造过程、生产用物料管理这两方面，其他如人员管理、设备管理等可暂缓考虑。

当然，还有些企业由于业务的扩展和企业的战略发展规划，会提出一些长远的需求，例如企业将在不久的将来在各地设立子公司等，这类需求也要放入到需求报告中去。

5、完成需求分析报告

通过前4个阶段的工作，项目组成员对公司的管理模式、业务流程、工作职责等通过归纳、总结、翻译，最终变成可实现的详细功能需求。

选型小贴士

如何选择适合自己的软件，是一个仁者见仁，智者见智的问题。我仅以本人的经验，来简单谈一下：

1、必须带着业务需求来选，而不是按企业的规模。如外面比较盛传的是外资、合资公司、大型集团企业选择国外软件A，中型企业选择B，小型企业选择国内的一些C或者D软件等。我认为根据行业特点比公司规模更有可取性。每种软件都会有比较精髓的那一块，拿自己的关键问题去找擅长解决这个问题的软件是比较明智的一种作法。

2、根据行业特点，在同行业中去找几家相近的企业去实地了解。建议去了解的企业不要由软件公司推荐，因为他们都会找一些实施的比较好的企业，而且会事先做好相关的“疏通”工作。比较好的办法是，借助当地的一些政府部门，或者通过企业之间的相互交流，寻找三、五个企业。另外，不单要看实施得比较成功的，也要看一些失败的企业。这样会有一些经验教训可以借鉴之处。

3、在以上两个步骤后，选择三家合适的企业进行实际演示。参加演示的企业不宜过多，既浪费了时间，又会让人眼花缭乱。三家企业是比较合适的，建议这三家企业都要有自己鲜明的特色，当然，选择的方面很多，产品、服务、价格、管理、知名度等都要综合考虑。

4、选型时，跑数据是一种比较直观的方式。但是要注意的是，设计演示数据和流程时，要有针对性，要把需求的关键点体现出来。比如在案例中，必须重点突出生产计划的排程、生产工序、物料需求这几个方面。成立专门的软件选型评审小组，由企业的高层、各部门的中层、技术骨干、项目组成员、外聘一些专家组成。可以对软件进行打分制，根据不同的项目内容、不同的分制，制定评审表，对各个软件得出比较客观、公正、综合的评价。

ERP选型—知彼先知己

西安中萃可口可乐饮料有限公司资讯经理 王明远

ERP选型的过程，其实是企业明确和完善自身需求的过程。明确了需求，就可以不变应万变， 白猫黑猫，能解决问题的就是好猫！

孙子曰：“知己知彼，百战不殆”。对于李凯这个半路出家的“信息主管”和他那位知道“一拉皮”能解决问题的老板而言，首先要做的就是彻彻底底的“知己”。企业只有在实施ERP项目之初就将本身的需求和问题整理清楚，才能够提出有针对性的核心问题和明确可行的需求，从而在ERP评估和选型过程中变被动为主动。

笔者认为，ERP选型的过程，其实是企业明确和完善自身需求的过程。明确了需求，就可以不变应万变， 白猫黑猫，能解决问题的就是好猫！

给需求分层

企业存在的问题和需求虽然有许多，但是仔细分析一下，会发现这些需求和问题不外乎以下三个层面：

常规业务管理需求

对这一部分需求，往往是一线的操作人员最清楚。因此，一定要深入到基层的每一个岗位，与具体的一线人员探讨，了解他们对问题的看法和建议。在一些关键岗位，需求分析人员甚至要蹲点，通过实际操作拿到业务流程层面的第一手资料。这里值得注意的是：很多企业将业务部门的直接“需求”拿来选型，而这些需求大都是要求减轻本部门业务处理量的表层需求，各部门都会站在自身立场上提需求，所提要求常常是只考虑局部、不考虑整体，造成各部门之间自相矛盾。如果需求分析人员（在ERP实施过程中，这一角色往往是由IT人员担任）不做深入细致的分析，而只是做个简单的问题汇总，那只能是越分析越没有头绪。因此，整个需分析过程要有个明白人，他应该是集业务、技术和管理于一身的综合性人员。可见，在ERP实施中，做需求分析的人往往是最关键的！

核心管理需求

核心管理需求往往是企业中力量最薄弱，最能影响生产和运作效率的瓶颈问题。这类问题并不是很多，但是恰恰由于这类问题的隐蔽性，导致企业深陷其中却浑然不知。因此，对于此类问题，建议在管理咨询公司的帮助下找出问题中哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是客观存在的哪些是可以主观改变的。有些是要通过业务流程重组（BPR)来解决，而有些通过对现有流程进行优化（BPI)就可以改善。

协调管理需求

企业部门之间的协作和配合，引起了企业作业层面的诸多问题，这里面有些是通过ERP的实施可以避免的，有些并不是ERP软件中所能解决的，而是协同运作的管理问题。比如岗位责任、绩效考核、员工的责任心和技能等，如果这些问题不能解决，“再规范的流程也会扯皮”。需求分析人员应该在充分理解ERP管理思想的基础上，对于这些协作问题做一个分类归集，然后汇报给高层领导，以寻求支持。

在需求分析的过程中一定要避免一个误区：那就是过分强调企业自身的个性化需求。ERP毕竟是融入了先进管理思想的企业管理工具，在过分的强调个性的基础上提出的需求，没有一定的前瞻性，结果就是会发现没有一套ERP软件适合自己，只好找人定制开发，等开发完成并在企业中应用后，因为外部条件的变化而发现原来的流程不合理，可是因为是定制的产品，由于种种原因却无法升级。

产品演示要看门道

当企业明确了自己的需求后，如何验证ERP系统是否可以满足需求呢？唯一的方法就是要求软件提供商进行软件演示，“是骡子是马，拉出来遛遛”，一试就知道了。那么如何在产品演示中看出真正的门道呢？在软件演示之前客户要准备什么，以及在演示中看什么呢？

1.将生产、仓库、销售、采购和财务等各部门的需求进行整理，要求这些部门的主管和关键用户在厂商进行软件演示时现场提问，重点看这些功能是否能够满足各自的需求，而不是一味地听厂商自己介绍。

2. 事先准备一些实际数据，要求厂商现场演示企业关键流程的全过程。如从接订单开始，逐步演示如何进行物料需求计算，如何进行生产计划分解，如何进行采购，生产过程如何控制，生产成本如何分析，围绕这些业务财务如何自动核算等功能，并验证结果的准确性。

抓关键问题 追根溯源

昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁 黄绍良

在这个案例中，李凯的老板已经很明确地说明了他对系统的需求，整个项目的重点应该围绕这一关键性需求展开。

在这个案例中，李凯的老板已经很明确地说明了他对系统的需求，那就是——“有没有一种东西能让我马上看到哪个产品目前进行到什么状态，在哪个工序上卡住了，导致不能按时完成生产？”整个项目的重点应该围绕这一关键性需求展开，那就是如何让生产的过程不再脱节，让领导能够随时知道生产的状态。李凯应该以此为线索，追根溯源：

1． 进行调查 对整个生产过程深入理解，知道了整个过程后，深入分析每一个工序，理解各个工序间的关系和信息需求，有哪些信息是目前已经提供的，谁提供，采用哪种方式提供？

2． 深入研究 哪些信息是需要增加的，谁负责提供，什么时候提供，向谁提供？

3． 解决方案 有了答案后再查看目前的生产过程中哪方面的信息未能连贯起来，知道了脱节的地方便要看看哪些新增加的信息如何从现有的过程中提供一个简单的方法来解决，能够满足领导的需求，对领导进行汇报及提出建议。在领导认同后马上实施。这个临时解决方案可以降低同类事件再次发生的可能性。

在决定哪些应用软件前，必须先要考虑哪方面的信息对解决老板的需求比较重要，这些信息需要哪个部门提供，如何让这个部门的工作自动化，在过程中有效地产生所需的信息，这些信息如何储存，如何让部门内部资源接受这些工序的改变？有了这些范围，便能够知道本身的系统需求。

同时这些工作可以让企业本身的主要工作流程规范起来，在选择系统前，我建议李凯应该对其他部门的工作过程进行初步调查和研究，对企业的运营及管理方法有一个全面的理解，然后才对各供应商的系统进行评审，理解那些供应商可以提供系统的灵活性，让系统能够按企业的运营模式实施。

真的需要上ERP吗？

北大纵横管理咨询公司咨询顾问 刘竹青

ERP是一次性固化企业业务流程，在系统的运行过程中也需要投入一定的人力、物力进行必要的维护，这就决定了有些企业并不适合实施完整的ERP系统。

企业在上ERP之前，必须在需求分析上做足文章，具体来讲，一定要把握住以下两点。

企业究竟是否真正需要ERP

ERP是通过一次性固化企业业务流程，从而把大量重复性工作转移到系统内运行而提高工作效率的。在系统的运行过程中也需要投入一定的人力、物力进行必要的维护，这就决定了有些企业并不适合实施完整的ERP系统。

对于这些企业来说，最好的选择是先实施标准化程度较高的财务软件。例如处于创业期的小企业，处于不断变化的市场当中，尚未形成稳定的业务模式，客观环境需要这些企业随机应变，不断调整自身的业务流程甚至经营方向，如果大规模实施ERP，频繁的变化首先将成倍地提高企业的软件维护成本，带来大量浪费，最重要的是对软件系统的频繁调整和维护必将降低企业的运行效率，使企业难以按市场需要及时做出反应，结果适得其反。

企业是否具备了实施ERP的基础条件

这里所说的基础条件并非是企业所拥有的人力、财力、物力，而是指企业本身的管理体系、业务流程是否完备。目前有很多迅速成长起来的企业，其经营方向已经十分明确，也拥有足够的资金来购买和实施ERP，客观上也确实面临效率低下、急需改进的情况，但这些企业自身的管理基础十分薄弱，甚至连一套规范的管理制度都没有。而软件公司大多不提供完整的管理咨询服务或不具备这方面的能力。

在这些企业里实施信息化系统，一种可能是实施周期将大幅度延长，结果使软件公司和实施企业都疲惫不堪，损失惨重，另一种可能是软件公司迅速地将对方的基础数据导入系统，按行业一般情况完成设置，结果与企业实际情况并不相符或根本不能被企业员工所接受，在实施完成后不久软件系统便被束之高阁，企业重回手工时代。

所以企业在实施ERP系统之前必须首先建立起规范、完善的管理体系，包括职能清晰的组织机构，完备的管理制度、数据体系，以及清晰的业务流程。一般来讲，企业本身的管理体系越完善，实施信息化的风险越低，那种妄想通过上ERP来完善企业管理基础的想法是缺乏常识的。

需要说明的是，采用分步上ERP的方法可以起到循环提高的效果，即先满足可能达到的需求，如会计核算，再逐步推广、完善，这是一种被广泛采用的行之有效的方法。

在确定了企业的基本需求之后，下一步就要面临软件选型工作了，选型工作是建立在需求分析基础之上的，这句话看似简单，但直到今天还有很多企业甚至是规范化程度很高的企业在这个问题上摔跟头。

2004年，北方某家年销售额数亿元的大型电力设备成套公司与国内一家知名度很高的ERP软件厂商签约实施新近研发的工程管理ERP软件，一般来讲，设备成套公司在工程管理中的角色是甲方，主要任务是对工程的总包管理，但这家公司根本没有对自身的需求进行过认真分析，仅凭着对软件厂商知名度的信任和软件演示时几组数据能够跑通就盲目上马。

结果，软件本身的主要功能是施工管理，在总包管理方面的功能基本没有，而软件公司出于自身各方面利益的考虑，一直不承认这一点，在实施过程中想尽一切办法用施工管理的功能去实现总包管理的功能，后果可想而知，项目前后拖了一年多，双方都耗尽了精力，最后不欢而散。

这个案例一方面说明上ERP之前明确自身需求很重要，另外也反映出选型过程中需要注意的几个问题：

1. 软件选型要特别注意行业的差异性。一般来讲，国内ERP软件产品除财务软件外还没有哪一家能够覆盖所有行业的差异化需求，国外产品也是如此，但国外软件公司一般的发展策略是行业渗透，在一个行业内做的很深入，而国内软件厂商由于自身发展需求以及市场环境的因素，一般来讲行业覆盖面较宽，行业知识比较薄弱。

行业覆盖面较宽的ERP软件往往看上去功能十分强大，殊不知它是把几个甚至于几十个行业的功能特点都集中到一个软件系统中，不仅操作繁琐，运行效率低下，而且对于某一个特定的行业客户来说，至少有一半的功能都是无用的。而选择行业经验丰富的ERP厂家和系统成功的把握比较大，并且可以在实施的过程中学习到最先进的行业管理经验。

2. 很多企业在选型时认为采用在系统上跑数据进行测试的办法比较稳妥，如果没有猜错，提出这种建议的大多是企业的信息管理部门，因为信息管理部门对企业的实际运行情况往往并不熟悉。

要知道，软件公司的实施人员每天和数据打交道，任何一家软件公司在自己的产品上跑通几套数据都是很容易的事情，但往往软件一旦真正进入企业正式运行，问题就出来了，不是数据错误，就是操作繁琐。

为什么会这样呢？其实原因很简单，那就是流程不对。本来是填一张单据就解决的问题，在软件中可能要填写三、五张，最后的数据才能出来，因此，数据的基础是流程，在测试过程中要重点对业务流程进行测试，而不是数据本身，最后要综合对比哪一家软件的运行流程最简洁，最安全，与企业本身的业务流程最贴近。

3. 切忌根据价格高低盲目选择，要从软件的操作系统及数据库的兼容性、功能的可扩展性、数据的安全性、软件本身的运行效率（有些软件在进行大数据量计算时效率很低，速度非常缓慢）、软件运行的故障率以及实施人员的组成、软件二次开发的初步方案等方面综合考虑。

来源：赛迪网