我做IT项目的项目经理 （AMT 吴联银）

做为项目经理了解项目的背景，对于判断项目的大方向很有好处，所以首先我们要了解IT项目的来源。在企业中，IT项目的来源一般有以下几种：

1  为了解决某些方面的问题：比如提高工作效率、增强信息及时性、加快客户响应速度，降低库存等，就是一般所说的提升管理水平，但提升管理水平太空，如果不找到起作用的点，项目目标会很空泛，最后难以控制；

2  发现了某些商业机会，比如通过电子商务实现更多的销售等，这种项目的投资回报率要好好算一下；

3  上面派下来的任务，很多面子工程属于这样的，这种项目最难起到实际的效果了。
 
对于一个乙方的IT项目经理来说，客户方的组织结构（企业的组织结构，不是指项目的组织结构）是进行项目大环境判断的重要因素，因为企业的组织结构已经使大家养成了某种行为习惯，如果项目经理看不到这一点，必然会遇到很多客户的挑战，使项目陷入被动。所以要学会从客户的组织结构判断项目的大格局。

1  项目型企业    比如典型的房地产企业、研究院等，这种企业项目管理一般都很有经验，项目管理相对规范，因此对乙方项目经理项目管理水平提出了很高的要求，比如项目计划的准确性、会议的有效性、沟通的及时性等。这种情况，也适合于做了很多IT项目的企业，IT部门的人员很有经验了，甚至自己带过很多项目。

3  职能型企业    这种企业对项目管理没有概念，项目管理里面的专业词汇对他们来说太陌生了，计划、里程碑、质量控制离他们很远，就算是有意思也不一样。这样的项目要特别注重项目的进度管理，客户对项目进度是否及时以及对Deadline有要求，因此项目经理要做大量的洗脑工作，转变他们从事务型的工作方式到项目型的工作方式。

客户方企业的组织结构基本确定了项目的大环境，是以人的意志为转移。做为项目经理一定要重视这个问题。

IT项目有着自己的特殊性，我们主要来看一下IT项目与建造项目的差别。IT项目是以无形的智力产品为项目目标；而建造项目则是以有形的建造物为项目目标。IT项目的实质是“知识转移”，而建造项目的实质是“资源消耗”。所以IT项目的管理更加柔性化。我们发现很多在工程类项目中非常经典的项目管理方法在IT项目中，几乎没有用武之地，比如：网络图、挣值分析等等。而且IT项目有明显的特点，比如依赖于已有的管理基础、对团队的经验要求很高、直到最后一刻才出问题以及质量在运营中才能体现。

比如做ERP项目，应用的水平与企业的集成息息相关，很多企业连原材料定额等基础数据都没有，还要上成本管理，真是“天方夜谭”，而只有上线时，才知道实施过程到底出了多少问题，调研，讲方案都是可以蒙混过关的，许多问题都是上线的时候才暴露出来，而项目质量到底如何，在ERP上线运行一段时间之后，才能充分体现。

很多IT项目经理都会询问，如何调动业务部门的积极性，与项目组成员一起努力工作？我觉得大体上可以从以下三个方面来调动：

让他们感受到工作的价值：
让他们有表现的机会，如让他们在会议上介绍他所做的工作
通过各种方式感谢他们的工作
利用各种机会在他们领导面前表扬其所做的工作以及工作的价值，通过领导书面表扬工作出色的成员，进行激励

项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念，我发现很多人对这三个概念理解不准确，更不知道如何进行控制，这三个概念分别是：检查点（CheckPoint）、里程碑（Mile Stone）和基线（Base Line），他们一起描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。

检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。

里程碑：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。 

情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。

第二种方式增加了“需求”和“设计”两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“他们做的怎么样了”是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理“粒度”。
 
基线 ：指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。
 
重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。我们可以这样描述：
没有检查点，工作难进展，
不设里程碑，项目往后推，
基线不评审，客户吃不准。

本文作者 吴联银 AMT-企业资源管理研究中心 高级顾问  William.Wu@AMTeam.org