项目管理知识体系指南第三版（第一部分）（AMT研究院 赖炜 编译）

项目管理知识体系指南是项目管理学会的标志性文件，该学会的鉴定、证明和培训程序都是建立在指南的基础上。它支撑着学会的产品和营销的主要部分。在项目管理中，一个知识体系文件的存在也是近几年来项目管理成功的基础，正因为如此，一个可信的和值得支持的更新对于学会的持续成功来说是关键。本评论试图站在经验丰富的项目经理的潜在反应视角，并且本文的可信性和清晰度使得最新的更新能够及时传达给项目管理的研究人员。

在本评论中，我们发现了许多我们欣赏的东西，但同时也察觉到一些有待提高的领域。我们把它分成三个部分：第一部分首先对给指南结构进行总体介绍和描述的文件提供一个宏观瞻顾，接下来阐述了几个值得关注的问题，包括值得欣赏之处、不足之处和错过的机会。第二部分对文件的一、二两部分进行更为详细的论述。同样也分为值得欣赏之处和不足之处两个问题。第三部分用类似的方法论述指南的第三部分。为了简洁，这篇执行摘要只对重点进行论述。

值得欣赏之处

新版本比之前的版本更有可读性，并且更符合论述的风格。几乎所有的大小标题都在指南的术语表中有明确的定义。该术语表曾经过精心的编辑，语言连贯一致，表达中肯适当。也就是说，它是为指南以及指南的哲学体系所定制的。

不足之处

指南为项目管理提供了一个综合的、系统的视图，并且包括了每个知识领域的流程图。但是并非所有的人都满意这种形式的论述，而且图表显得过于复杂，没有充分反映出“在大多数时间适用于大多数项目”。同时，过程的数量已经增加了，其中一些已经被改变和/或被重新命名。更进一步，过程的内容已经在原来的指南版本上做了相当大的修订，这样大规模的变革还不能证明是否正确。在知识领域中，2000版指南对“核心过程”（即范围管理、质量管理、时间管理和成本管理），和“辅助过程”（即风险管理、人力资源管理、采购管理和沟通管理）之间的区别进行了鉴定，但现在已经被删去。这是令人遗憾的，因为上述这些是两类迥然不同的基本项目管理活动。

错过的机会

修订小组和他们的领队们似乎忽视了构建一个适当的项目生命期（项目生命周期）对于项目控制的基本重要性。相反，主要的焦点集中在新定义的项目管理过程组上，把它们放在一个单独的部分，这部分被称为“项目管理标准”。不幸的是，在之前的版本中，这些过程组的名称已经在市场上造成了极大的混乱，因为它们被错当成是项目生命周期。我们认为这些项目管理过程组与标准的操作管理控制有许多相似之处，因此，重新命名可能会在消除误解上多走弯路。项目范围管理已经有所改进，但仍然在指南中导致了误解和矛盾。知识领域的各章应该按照它们在项目生命周期中的逻辑发展顺序重新排列，从而赋予项目质量管理在项目管理中的合理结构和能见性。这些事项以及其他的事项将在接下来的介绍中详细描述。

我们认为，指南在被采纳为最新的项目管理标准之前需要特别地重视。私底下，我们认为当正常使用的模式变得太复杂或太不确定，以致不能被该模式的设计对象（即通常的项目经理）所理解时，那它就到了该改变的时候了。像这样一种作为标准的颁布，全部过程应该是简单、可靠和可防御的。任何的过失都不仅会损坏指南和学会的名声，甚至会损坏项目管理学科本身。

总体介绍

项目管理知识体系指南，现在已经进入第三版，是项目管理学会（“PMI”）的标志性文件。在指南的基础上，PMI建立了非常成功的项目管理资质认证（“PMP”）的认证程序和相关的培训与鉴定程序。指南一直由一个巨大的PMI志愿者组成的组织所推广，这个组织有超过200名的志愿者，并且他们对PMI这方面的活动很感兴趣。同时，指南是被当作美国国家标准而颁布的。

尽管如此，PMI还是仔细地注意到，当它管理过程并且为在共识的发展过程中促进公正而建立规则时，它并不编写指南，而且也不独立测试、评估和检验包含在它的标准和指南出版物里的任何信息的准确性或完全性，或者任何判断的公正性。进一步地，它明智地否认任何过程应用或文件信任的责任。简而言之，购买者自己要注意。

指南的上一版是在2000年出版的，而这次的最新成果已经明显地包含了志愿者们真诚的努力。结果使得指南的页数由200页左右成倍增加到近400页。然而，问题是那代表了进步吗？这样有意义吗？当然，回答是有好的一面和不怎么好的一面，同时也有一些让人很失望的地方。其他人可能完全不同意我们的结论，但是如果这导致了建设性的讨论和一份改进的指南，那么每个人都将从中受益。

在以下的论述中，我们将首先对指南进行综观，然后再更加详细地检查每个单独的部分。

指南的结构

和2000年版一样，指南分为以下五个部分：项目管理框架；项目管理标准；项目管理知识领域；附录；术语表。每个部分由一章或多章组成。第二部分采用了之前版本中的项目管理过程的各章，并且为了引起专门的注意而挑选出这些过程。和之前的版本一样，指南最大的部分是项目管理知识领域，这部分保留了同样的章节编号方式。并且，指南基于系统性严格地沿用了一种输入－加工－输出的模式。

“PMBOK的主要目的是什么？指南是识别项目管理知识体系中通常被认为是最佳管理实践的子集. . . [并且] . . .意味着所描述的知识和实践“在大多数时间适用于大多数项目”，并且意味着对于这些知识和实践有广泛的共识。”然而，这篇文章的语言暗示着描述现行的实践，即已经做过的事情，而没有作为一种标准传达给会员们，让他们知道应该做的事情。

如果让信息技术（IT）和管理类型的项目人员在PMI中形成一个多数人的小组，我们将不惊奇地发现同样的这些人也被写进了指南的贡献者的团队。无论如何，以前版本的读者将同时在观念和语言上发现，事情正朝着项目管理应用的这些领域严重倾斜。为了反映这些情况，在每个知识领域章节的开头都提供了一个流程图供大家领会。

IT人员，特别是商业分析者将尤其对这种形式的表述感到舒适，尽管每个流程图都刻意地注释“并没有展示所有的过程间交互作用和过程中的数据流”。另一个指示器是对术语“资产”或者更为特别的“组织过程资产”的介绍。这包括正式和非正式的计划、政策、过程和指导方针，并在术语表中有明确的定义。过程资产也包括了组织的知识库，例如经验学习和历史信息。换句话说，这个介绍是一种支持性的文书工作。

但问题是，IT领域之外的项目管理是否能适应这些改革？

值得欣赏之处

在最新的指南中，我们能感觉到编者们通过大量的更为详细的说明性文章，使得指南更加易读。不过，这也意味着有更多的东西要读了。编者们也真诚地试图将文章规格化，尤其是九大知识领域各章中的文章。即使那不一定适用于文章的内容，但这样也意味着在方法上更加一致，在词汇的使用上更加清晰，在表述上更加连贯。

编者们为了反映出相同的方法，同时为了定义全部与文章中每一个编了号的条款相联系的指南的名称，彻底重写了术语表。这样的清晰度和一致性极大地提高了读者们理解所有过程名称的意思的能力，特别是那些已经被引进和被改变的。现在，这也表示术语是为指南专门编写的，而不是为一般的文件编写的。也许这样可以至少平息一些目前存在于项目管理市场上关于术语的争论。

在某处，有人已经在编写一份难以编写的文件上做得相当出色！在新版指南中，有许多是受人欢迎的，但也有令人失望的地方。

不足之处

随着复杂的系统观点贯穿在指南中，我们必须要弄清楚，这种形式是否仍然适合作为项目管理学习的基础，以及/或者是否合适作为一般意义上的项目管理标准。由于大多数输出在别处作为输入再度出现，并且描述也跟着一起再度出现，这就导致了额外的罗嗦和产生矛盾信息的危险。类似的问题也存在于不同输入产生的输出有相同的名称上。

指南的编写者增加了好的例证使得指南更加易读，但从文章的表述中，我们完全不清楚用于PMP认证学习的实践和仅仅作为例证的实践之间的区别。遇到这种情况，该学科的学生以及他们的老师将很难把说明性的内容从教材中过滤出来，而为了PMP认证考试他们必须记住这些教材。因此，我们认为，文章的表述应该足够清晰地将学习的内容和说明性的内容区分开来。

还有问题就是随着两倍于上一版的页数，为了通过项目管理资质认证考试，是否需要花费更多的时间来学习？毫无疑问，指南只是一份“知识”文件，而不是执行项目的指导。虽然如此，一个合理的问题是：指南帮助了什么人执行一个项目吗？或许我们该重新考虑这种方法了。

在之前的部分我们引用了每个知识领域章节增加的流程图。每个流程图都特别声明：“注意：并没有展示所有的过程间交互作用和过程中的数据流。”这怎么会不引起该学科的学生的疑惑呢？谁将回答这个问题：“缺少了什么‘过程间交互作用和过程中的数据流’？”一些流程图的内容也是值得讨论的问题。我们在本评论的第三部分提供了指南第三部分中的两个例子。

有趣的是，指南的编写者们将指南的“目的”降为陈述“项目管理是一个新兴的专业”。如此推测，在他们看来从2000年以来，项目管理专业已经形成。是否指南本身已经到达专业的地步，这是另一件事情。相比上一版来说，新指南在处理过程方面更加沉重。我们想知道，为了追随这些过程，还有多余的时间来进行实际的项目工作吗！

例如，在2000版中，有39个项目管理过程。在2004版中，“增加了7个过程，重新命名了13个过程，为了净增加5个过程而删去了两个过程”，新的版本一共有44个过程。经过我们的计算，总的变化超过50%。如果所有的这些过程连同输入、技术和输出能够如此轻易地被洗牌和被改变，那么我们怎么能确定我们现在所看到的作为标准的文件是真正的项目管理学科的基础呢？坦白说，在过去的四年中，我们并没有看到发生在实践中的这些变化。

2000版默许地假定，每一个输出都仅由一套输入仅在一个过程中产生。更进一步，除了一个例外，每个输出都不是终结，而是下一个过程的输入。换句话说，整个过程是个坚固的系统逻辑。而2004版的情况不是这样，一些输出会作为其他过程中用不同的输入产生的输出而再度出现。的确，之后过程的输出也会作为之前过程的输入而出现。我们将在本评论的第二部分深度探讨这个问题。

从附录A中我们知道，“‘辅助过程’和‘核心过程’这两个术语已经不再使用。这两个术语的消除证明项目管理过程组中的所有项目管理过程都是同等重要的。”但我们不应该忽略一个事实，那就是核心过程ARE不同于辅助过程。前者描述的是目标或者说是限制，即要完成什么，而后者描述的是技巧，即怎样完成它。因此，除非你知道你的核心过程正在生产什么，否则你将不能辅助完成它。

错过的机会

说到“项目生命周期”，如果可能将如此之多的“标准”过程的名称进行修订，那难道不是将意味着无限重复的词语“周期”给除去的时候吗？“项目生命周期”这个术语是指项目的时间跨度，而时间是直线型的，我们没有办法改变这一点。因此，“项目生命期”（PLS）将是更好的术语。我们将在以后的讨论中使用后者。

也许指南的最令人失望之处在于，指南的编写者们失败地认可和提倡项目生命期技术的适当部署。根据英国曼彻斯特大学项目管理研究中心的研究发现，项目生命期的重要性以及它对项目管理的影响不能被过分重视。这种相对短期的由开始到结束的环境和流动的结果，也许是单独区别项目和非项目的唯一标准。一个正确阐述的项目生命期，以及正确划分各主要阶段的“大门”，是发起人或施工组织的执行管理部门在整个项目管理过程中进行控制的工具。许多项目的失败可以直接归咎于缺少健全的PLS过程。

如果有什么需要重新命名的话，那就是5个项目管理过程组。我们在本评论第二部分的第二节，用我们的解释详细地研究了这个令人误解的事情。当指南的编写者们试图努力阐明这个困难的概念时，其结果是让人怀疑的。

并且当我们在谈及大规模的改变时，正是时候重新排列各知识领域章节，让它们符合逻辑顺序。这个逻辑顺序经过细致的思考和证明，在1987版的项目管理知识体系中被正确地提出。对于那些不再有权阅读这份指南的人，可以在我最新的书籍《项目、计划和投资组合的管理框架》中看到之所以这样说的理由。

不幸的是，之后的1996版指南的开发者已经不再使用这种顺序的逻辑，并且这种情况似乎一直延续至今。根据术语表中的“经验学习”，现在的版本着重强调“组织过程资产（已更新）”，因为它是作为每个知识领域工作的输出而出现。当指南未能采用自己的建议时，指南的可信度就会受到挑战。

指南的编写者们试图极力平息关于“范围”这个议题的争论。这是非常好的，但是结果却不完全确定，并且没有一致地反映在其它知识领域。我们还要在本评论的第二部分第三节仔细地探讨这个问题。

新指南中，质量的重要性再一次被忽视，无论是其在知识领域各章顺序中的地位，还是它的“等级”待遇。“等级”只在指南文件的第8章项目质量管理中提过一次。因此，我们可以推断这里所指的是“质量等级”。和其它三个“核心”知识领域的变量一样，项目质量管理需要一个“基线”作为比较的基础，这个基础就是“与需求的一致性”。这个质量管理基线就是质量等级。我们注意到，这个质量管理基线没有在第5章项目范围管理中提到。

事实上，无论是在执行、生产力或者最终产品方面，质量的重要性都将最终超过其它的一切。但是，在项目管理行业中，没有注意到这件事情的人数是可观的。有谁会愿意记得去年的项目延时了或者超过预算了？这些并没有在去年的财务报告中反映出来。但要记住，产品的质量贯穿在产品的整个寿命中。

我们不禁要提出一个合理的问题，那就是在给定极少的关于这个重要文件的参考材料的情况下，指南的修订团队在研究以前的学会文件和现在的项目管理文章上要负责多大的范围。同样令人遗憾的是，在指南最新版本的发展期间，学会会员中的高级专家成员没有一个能加入到标准程序成员咨询团队中。在我们看来，征求他们集体的意见可能会让事情变得不同，并且可能避开这些令人失望之处。

待续……

在本评论的第二和第三部分，我们将仔细研究指南的各部分内容。