笪开源点评

钱制片的难题也常常是不少企业在推行流程管理过程中遇到的困惑――如何实现流程的绩效和效益。其实在实际管理运营过程中，没有流程是不行的，而光有流程又是不够的，流程本身是不会自己向前推动为企业产效益，必须依靠人的力量。

钱制片根据常规节目的制作排定的流程，来自于多年工作的实践总结，在电视台是肯定管用的。但在新公司之所以出现这样或那样的问题，原因不在于流程设置，而是流程的执行者发生了变化。在电视台的时候，工作人员训练有素，具备相当的业务能力和经验，但在这家新公司里面，刚参加工作的大学生明显没有能力来很好地完成流程中的环节。

而且由于这个流程的核心业务环节都是按照时间关系线性排列的——策划、选题、外拍、制作、审看、播出。这一类流程最大的特点就是环环相扣，每个流程的下一个环节的启动都需要上一个环节的成果为基础，任何一个环节的问题都会成为整个流程的瓶颈，只有注重提升每一个环节的绩效，才能使整体流程产生相应的效益。因此，必须建立面向流程的绩效管理体系。

建立绩效指标体系

首先，应该建立流程的绩效指标。钱制片应该在建立流程的同时，明确流程的整体目标是什么，并依据这个目标发展一个衡量流程目标达成质量的评判标准。例如流程的目标是：每天制作一期20分钟的财经专题录播节目。目标完成的评价标准：完成时限、节目长度、节目质量包括画面质量、文稿质量、编辑合成质量等等。

有了流程的整体目标后，就可以层层分解到各个子流程，也就是我们常说的环节。确定每一个环节的绩效指标。例如策划环节的目标是：每天提交3个以上合格的专题策划。目标的评价标准是：提交时限、提交形式（书面、表格还是脚本）、策划质量评价标准等。这样选题就可以比较顺利地完成了。再比如，根据制片要求素材数量要是成品的4倍的话，外拍的目标就可以确定为：每天完成80分钟以上的有效画面拍摄。目标的评价标准是：拍摄质量（稳定、用光等要求）、镜头运用（静止镜头与推拉摇移的比例）等方面。通过这种从流程目标到每个环节目标、从流程评价指标到每个环节评价指标的层层分解，钱制片可以很好地掌握需要做到怎样才能达成最基本的要求，哪些环节的完成标准还不够，才能有针对性地进行改善。

形成绩效改善机制

如果没有林总的训话，钱制片可能还不会召开这次会议。但晚开总不如不开。这次会议，其实就是一次很好的绩效总结会议，大家对工作中的问题进行了较好的梳理。那会议的下一步呢？改善当然是最重要的。

绩效管理的核心思想是通过持续不断的沟通和辅导，促使员工的工作绩效改善。三个多月来，由于每天都是在十分紧迫的情况下来完成工作，钱制片和他的工作人员们也没有时间来关注大家的绩效改善。象素材带管理、编辑机资源协调等早该被发现的问题一直没有发现，当然也没有机会去分析解决了，整体的工作绩效当然很难提高。

因此，面向流程管理的绩效改善要做好两个方面。一是要树立培养意识。要做好工作，钱制片不应该只是一个指挥和监督的角色，更应该是一个教练的角色，应该多考虑如何在日常的工作中，将自己的专业知识和技能传授给员工们，这样个人知识才能够形成组织智慧。同时要通过制订专门的沟通计划――每天例会、周会和平时的工作联络等，来增加员工之间相互沟通、相互培养的机会。二是要确定改善目标。根据上面一段提到的流程的目标和评价指标，钱制片可以跟踪员工们的执行情况，进行统计和分析，掌握工作现状，提出改善目标。通过确立目标并提供相应的辅导，相信员工可以得到很大的改善。

完善绩效激励措施

提升整体团队的绩效，光靠指标的规定和钱制片的指导是不够的，绩效激励也是一个重要因素。作为一个公司，应该有一整套科学的绩效激励措施，激发员工提升工作绩效的愿望，促使他们使用正确的方法提升工作效果。

在案例中，资深专业人员张组长的能力显然没有被充分发挥出来。可以看得出，高薪只是吸引和保留人才的措施，而要想让他们在岗位上发挥自己的最大效益，激励措施是非常关键的，尤其是针对流程整体目标的激励。如果把节目的整体质量考核结果与张组长的个人物质精神激励结合起来，相信他一定会把自己的选题策划工作延伸到后续的采访工作中，以保证自己选题的作用得到更大的发挥。

通过绩效激励措施的制订和实施，还可以非常明显地向公司员工们展示什么是公司鼓励和提倡的。从而充分发挥个人的主观能动性，主动地，创造性地开展工作，片子的质量当然会越来越好。

因此，流程绩效分析是钱制片马上要做的。通过分析，他可以了解到目前流程的绩效瓶颈在哪些环节上。针对这些环节，他可以采取各种方法，甚至是个别流程外包的形式，在短时间内先提升片子的质量，然后再通过一段时间的队伍培养的建设，最终形成自己的团队和竞争力。

笪开源 江苏九洲投资集团 行政总监　AMT特约讲师
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