偌大的知识管理从哪里切入

问题的提出

当“知识管理从说到做”时，总要找一个抓手，也就是明晰“知识管理从哪里切入”，这样才好把工作做实、做出效果，避免什么都抓、结果得到一堆框架报告。

一般来讲，由于企业很难一次性全范围导入知识管理，通常先会选择合适的试点，在取得局部成功经验、“一炮打响”的基础上再进行推广应用。根据经验，试点项目应遵循以下几条原则：（1）是对业务重要的部门或过程；（2）试点能够有可见的成效；（3）试点能够有足够的资源保证；（4）试点得到的经验能够移植；（5）试点能够对知识管理原理进行有效验证；（6）试点能够充分利用已有的知识。

下面我们就结合一些例子要展开说明。

中国电信：从关键流程导入，进行深入的知识经验研究

中国电信2000-2004年开展业务流程工作的过程中，就注意到这一点：不能把面向所有流程和知识泛泛地做工作，而是要找到关键。他们的做法是，把“潜在效益高”&“实施复杂性/风险小”流程作为关键流程，放在第一优先级来切入（如图1“关键流程选择矩阵“所示）。

图1  关键流程选择矩阵

结果，“大客户管理”流程被选中为“关键流程”，建立完善了“大客户管理”流程，即有了“如何做正确的事”的“流程管道”。但对于“流程活水”还是没有的，即以往对于“大客户管理”的工作要做好有哪些知识、有哪些经验可以复用是不知道的，更遑论有高质量、高经验含金量的指导文件。因此，从这个流程切入，进行了详细的知识经验提取、分析和总结，制定出了一套知识经验：“大客户管理六步分析法”（如图2所示）。

图2 中国电信“大客户管理流程”的知识经验：“大客户管理六步分析法”
　

AMT给某建筑施工企业的“部门－技术－方法”分析表

这家建筑施工企业的老总提出了知识管理的需求，老总的原话是很朴素的，“为什么我们的建筑施工工作，会一次次重复犯自己已经犯过的错误？会一次次重复犯别人已经犯过的错误？”。AMT的顾问在和企业交流的过程中，很注意从客户的角度来思考：要把这个重复犯错的问题解决好，要把偌大一个建筑施工企业的知识管理做好，从哪里进行切入呢？从该企业的哪个部门或者哪个项目切入呢？从哪个知识管理技术或手段切入呢？具体切入的方法是什么呢？

我们使用了下表，来和该企业一起分析他们的知识管理导入策略：

表1  某建筑施工企业的知识管理导入策略分析