沈晨岗点评

诺普集团财务信息化的过程中，首先来看一下，产生这个需求的原因。企业发展产业的多元化，每个产业都有自己独特的产品特性和市场环境，但作为一个集团公司，还必须把这些产业的财务状况集成起来进行分析。鉴于财务数据对精确性和及时性的超高要求，传统财务手工管理模式必然将不能适应企业发展的需要。格雷斯上财务系统的决定从管理上来说是正确的。但从项目的具体实施过程中，的确存在着一些问题。

首先，业务部门对项目的参与程度不够。数据的产生是基于业务的应用。业务所对应的数据流是为业务流程服务的，所有的数据逻辑都必须有相应的业务逻辑解释。目前，很多企业信息化项目请外部咨询公司来实施。那么在这个过程中，很重要的一个要求就是需要企业核心业务人员的高度参与，帮助项目实施顾问熟悉业务流程。并在这基础上，修改，或定制管理软件，以最大程度的适应企业运行的特殊需要。从另一方面来说，企业的参与人员，也应最大限度的了解内部数据流动的逻辑，而不仅仅是操作界面上的浅层了解。这对于企业对系统的独立正常运行，及时发现问题非常重要。

其次，从案例来看，格雷斯选择的是对整个财务系统整体一次性升级，这样的风险太大。对于这个案例来说，格雷斯可以选择的分散风险的最佳方法是对企业信息化逐步，模块化实施。像诺普集团这样的多元化集团，格雷斯可以选择从一个业务模块，一个业务模块的财务管理升级，最终再统一合并。这样做有几点好处。第一，在单一模块实施中，发现的问题可以在接下来的模块中加以避免。第二，单一模块相对业务过程简单，对应业务流程和数据流程比较容易理解，咨询顾问和企业参与业务人员也容易上手，积累经验。第三，一个模块的实施很容易马上看到效果，这对于鼓励企业的实施决心和管理层信心有很大帮助，而且具体结果也可以对整个项目的前景和最终的期望趋于合理。如果格雷斯选择分业务模块实施的话，那么第一次危机出现的问题，完全可以在小范围内发现，并提前解决，而不需要等整个系统运行了一段时间后才发现，这时，解决问题的成本就非常高了。

我们还在案例中看到更多的一些问题：多种数据源的处理（不同业务部门，发现莫名其妙的数据），数据的增加（新业务的数据加入），数据的质量，包括准确性和稳定性（数据变大变小），等等。这些都是看上去相对较小的问题，但都非常难解决的一些问题，而且对于财务系统来说，一直存在着这些问题对于财务人员来说意味着灾难。要解决这些问题，即使用上面类似的技术性手段，也只会是治标不治本，新问题还会层出不穷的。从案例所描述的情况来看，这些问题应该归结于一个管理思想上的重大缺陷：格雷斯对于企业信息化的理解还局限于升级信息化系统。

作为组织中一个不可分割的一部分，企业的信息系统必须由企业的内生力主导，对其他内部组织了如指掌，并且可以随着企业的成长而成长，可以随着企业的变化做出相应，迅速的变化。真正的信息系统是无法作为一个体外循环长期独立存在的。在案例中，格雷斯对系统的认识是仅仅为了替换目前手工操作，上一套计算机软件，而缺乏对信息系统的本质认识和长远的规划。因此，在需要对信息系统进行调节时就束手无策了。目前出现的问题正是这些问题。

解决这个问题最好的方法是成立一个独立长期的信息部门来主导项目的实施和后续管理，而不是一个临时的团队，项目实施结束就解散。在项目实施过程中，他们可以和咨询顾问一起相互学习，补充各自的知识结构，做到对系统的了解。在项目上线后，承担公司内部咨询的角色，并对所有数据源，数据质量进行有效控制，对发生的问题进行处理解决。随着这个部门对企业业务流程和数据流程的知识和经验的积累，它将能够对于企业信息化的新的需求，如整合新业务数据的来源等做出独立的判断。从而，可以不断优化，改进企业基于信息化的运行和决策能力。这样，才能把信息系统真正建立成企业不可或缺的一个组成部分，并能随着企业的成长而成长。

作者：沈晨岗 易趣网 Senior Research Manager 

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