魏勇点评

看完这个案例，对我的触动很大。作为一个实施顾问，遇到这样的案例还真不少，遇到这种情况是判断其成功了，还是认为失败了呢？判断的标准在项目实施者和客户之间，有时或者是永远难以达成共识的。作为项目实施者会认为项目上线的数据是准的，实施的步骤也是按公司的要求做的，该做的事情都做了。可客户管理者不是这样看的，他看的不是数据，而是效果。从这个角度看，诺普集团没有达到预期的目的。

信息化项目的实施离不开以下几个关键词：实施团队、流程与数据、实施方法与项目控制、上线前后。诺普集团的这个案例可以围绕关键词来剖析：

实施团队

从客户方实施团队来看，成员分为3个层次，项目经理，关键用户，最终用户。而关键用户在项目所起的作用非常大，起到知识传递的一个作用，他们和项目经理组成客户方实施项目的核心团队。“核心团队”不仅需要技术明星，更需要业务好手。这些业务好手应该比任何团队中的其他成员更紧密地围绕在项目经理周围，担当业务流程的制定和数据分析的重任。

所以可以初步判定，从项目开始，诺普集团就没有建立一个核心团队来对系统进行消化，以及参与项目实施，这是导致该项目实施顾问一走数据就乱，以及看不懂系统堆砌的数据的主要原因。

忽视流程在系统导入中的作用

系统的实施是导入一个管理思想，而不是上个记录数据的工具给客户。关键用户如果没有参与流程的设计，就更不要说系统上线后能利用这些数据决策了。

从案例中很难看到这个环节的描述，也就很难知道当实施公司进驻诺普集团后在关键用户和项目经理的协助下，是否帮助诺普集团建立了适应其管理模式的业务流程并推行。

实施方法及项目控制

现在很多企业选型从控制成本出发，一般会向系统供应商要求具体的上线时间，却往往忽视自身的准备，主导思想还是希望通过外部的力量来改变整个公司的管理。所谓“外来和尚会念经”，认为外力能解决自身的问题。系统的实施也是从项目签订合同，实施顾问来后才开始。而实施顾问公司往往出于时间和人力成本的考虑，更多的是按他的实施模版进行项目实施，而不能去关注每个关键过程的效果。

从“在整个过程中，实施顾问对员工也进行了适度的培训。”中就可以看出培训变成了个实施过程的一个步骤，而不是知识转移的环节，从而没有达到实施培训后的效果。

另外，也很难知道诺普集团的项目是否经过CRP（集成会议室测试 Conference Room Pilot）阶段。CRP 在整个项目中是个非常重要的阶段，通过上线前的CRP实战演习，应让项目实施制定的企业业务流程能够带数据进行压力测试，在这个阶段，关键用户和最终用户都必须给予重视，不能把它还当成一个培训。CRP阶段必须把他当成测试和实战的流程，注重部门间工作衔接，分析和读懂测试环节所产生的结果，通知实施顾问，并修正错误。

CRP阶段结束，关键用户应能根据本企业的流程，编写出用户手册。它不等同于一般类似Office软件的用户手册侧重功能的介绍，而侧重的是本企业的流程的使用和诠释，演示的实例数据也来自于企业自身的数据。用户手册的编写能够帮助关键用户掌握业务流程，同时在上线后能给企业员工再培训。

上线前后

• “上线”是否是项目的结束

很多企业系统实施不成功的原因就是把“上线”作为项目的结束，而系统的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。一般来说，信息化项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。企业组织起一个团队，用了15～30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢？想象一下，一个历时3年、花费数百万美元所建成的大型化工厂，在开工不久就把他们的工程师们遣散回家。这是不可能的！在未来的岁月里，工厂还要仰仗这些工程师来不断发展。保留项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障系统的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。

• 对系统启用后暂时的低潮缺乏心理准备

大部分信息化项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。例如，交易处理效率可能从98%下降到90%，处理销售订单或者货品入库的速度减慢。

企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当，那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。

根据以上的导致失败的原因入手，确定以下一些补救措施：

重新构建核心团队 再次打造核心团队，人员组成必须由业务岗位的骨干组成，研究实施文档，整理流程，掌握流程。同时建立高层管理小组，给予核心团队权利和决策的支持，从业务角度来看，这位高级管理人员通常会是首席财务官CFO，也可以是CEO，最好不是首席信息官CIO。除非CIO同时还是一个出色的业务经理，并能影响其他的高级业务管理人员。否则，其他的管理人员不会积极参与，而项目则会变成CIO和他的技术人员的任务。

重新审视流程 检查流程中是否有不合理的地方，检查是否现有的流程或实际操作会导致错误数据产生。根据新的流程，明确岗位责任，整理后的流程中应明确各个环节的结果，以及参与人，包括文档的打印。此步骤应形成相应的流程文档。

原则上除和供应商，客户等外部接收者不得不使用纸张等形式的数据，其余数据都应在系统中先处理，后输出，而不要先系统外人工处理再回系统记录。

与实施顾问公司合作 要求其提供CRP脚本，脚本和流程文档作为用户手册的编写基础。对核心团队进行系统相关内容的培训，包括：系统基础知识，软件的基本概念与流程；诺普集团系统的整体概念，从整体上了解系统的数据流向和处理流程概念；如何分析数据；提供用户手册模板，以及编写指导，审核。

内部培训 培训人：关键用户，培训对象：最终用户，培训内容：讲解流程，责任人，工作描述，数据输入对象，输出对象。

建立反馈机制 形成遇到问题有人解决，有地方反映，并存档跟踪状态。建立学习园地，每周开展主题学习。

作者：魏勇 ESG Navision咨询总监
交流信箱：william.wei@esg-inc.com