作者：李海龙
分销的实施有一套
宝洁在刚进入中国时，是在每个省级城市，找一个省级代理商，由这个省级代理商向下到市、到县级市，这样层层往下分销。之后，宝洁开始逐渐的精耕细作。
他们开始派遣公司的高级经理成立办事处、成立分公司。比如在成都成立一个分公司就可以负责西南区域，一个分公司就等于一个大的中转仓库，来运作这一个省和几个省的市场，他们在直接受公司的市场部、销售部，品牌跨部门的管理之下组成跨职能小组管理，形成一个团队，这个团队可以解决这个区域内所有的问题，经过他们去发展这个省内的重要城市的分销商，然后公司会派人来，拿着软件、拿着策略来，让你在下面第二级、在县一级区域城市发展什么样的分销商，需要符合哪些区域、需要向哪些渠道、需要面对哪些群体。往往都是采取一个个性化细分的策略来做。
于是就形成了一个正金字塔型、一个辅射型，就好像是我们五个手指，不断层层分级复制下去，差不多就有五层，这二十五个也就是掌握了宝洁整个终端的零售店和士多店的资源，所以说在宝洁的分销体系中最重要的恰恰不是一级代理商，而恰恰是掌控了非常庞大的小店资源的二级或者二级以下的经销商，这批人才真正掌握宝洁分销体系的灵魂。而第一级只是一个执行分销任务、以及货物配送、以及协助助销，第二级作为一利润团体，是给他们一些优惠政策等等奖励方式来做，实质上掌握宝洁灵魂的、真正是在做事情的、也就在二级以下乡、镇、乡的批发市场、批发商。
宝洁的市场细分在全球市场也是很有名气的，他们的市场研究对当地人的生活习惯、天气情况，甚至是当地人头皮的情况都很了解，用这些来支撑层层分销这么一个体系，层层把控，层层有任务，当然宝洁的方法也跟别的公司一样，“一手拿大棒，一手拿胡萝卜”这种策略大家都会做，但是宝洁与别的公司有所不同的是，宝洁会使分销商感到不累，宝洁能替分销商节约钱，能够超值，虽然很多分销商都反映说宝洁产品很贵、推起来很麻烦，但是，我们有一点不要忽视了，在整个分销体系中支撑宝洁的产品在通路里面，能够长期站稳脚跟、占满一排排柜台的核心是什么？这就是品牌！
在我们在终端做市场时，跟分销商聊的过程中，很多分销商和零售商会告诉我们一个共同的事实，在现在的中国市场如果你开一家日化品商店，或者是经营一个日化品柜台，如果没有宝洁的系列产品，消费者一看就感觉你的货不齐，这恰恰又反映又一个问题，宝洁的多品牌战略，很多消费者不知道这些产品都是宝洁的，他认为海飞丝是一家的，飘柔是一家的，没办法，很多店必须把它摆齐。这说明整个对潜在消费群体的培育和教育已经形成，这个恰恰是宝洁公司的品牌形象深入人心的最有力的体现，也是支撑分销体系的一股重大的组成。如果离开这个品牌力量的话，就算你有最好的分销体系，也无济于事。
尽可能挖掘通路潜力
分销体系还是需要有效的支撑，并不是说你在南昌市设了一个分支机构就算成功了，仅有模板是不够的，它需要有效支撑的，才能正常运行。宝洁不会对一个通路不是很盲目地去凭借印象感觉说，“这个地方很好”，可以出货啦，不是！它会用科学的方法去预测、去研究，这个通路里我能走多少货，多长时间，我每年的量有多少，每一季的量有多少？通路潜力有多大？我为这个通路我值得投多少钱去做？中间会拿多少钱去追加？后来再拿多少钱去维护？他始终会把通路的潜能先预测出来，然后再拿钱去做。这就是科学化地去运作通路，而不是拍脑袋！
很显然，不是只卖给懂日化产品的人来用的，而是给所有人提供的生活用品。好了，既然是这样，顾客是谁？就是所有的人了，那么，所有的人就要出现在所有的地方，也许有些地方恐怕就没有卖日化产品的店，可能有的地方还很稀少。比如现在的中国农村，或者是在中国城市的一些工业区，可能只有杂货店只有卖一些糖、烟、酒，就没有卖这些东西，宝洁公司就感觉到要在所有人所到的所有地、任何的店里，哪怕是一个修自行车的地点，都要出现我的产品，让所有人在任何地方都可以买到宝洁公司任何产品。所以，就要实现在分销体系的终端无限放大、挖掘通路潜力，其实这一切只有金字塔下面这一批小店店主终端零售店，再到下面非关连零售店等等这一批店的以强大的销售额，才真正支撑起分销金字塔的坚固。
对于农村市场，宝洁公司从开始到现在仍然在不断的运作，并没有很大的成功，因为中国农村市场太大了，哪家公司都不要想把它全部占领，联合利华、包括高露洁，都在开始做，明争暗斗，至今为止，宝洁公司在这一块上仍然在持续运作。
宝洁公司对分销商的选择除了对该分销商的资金实力和信誉进行严格的了解考察之外，更加注重的是该分销商候选方在该区域的销售网络覆盖面，以及货物的物流配送能力，一般来讲，宝洁公司还会给分销商配备专用的送货车，并承担司机的工资、加班费和奖金，包括一些福利等。从另一个很重要的角度来看，宝洁公司不光是重复着大家对分销商都在做着的一些事情，而且宝洁公司还十分注重对于分销通路成员绩有销售组织和相关管理措施架构的改进。宝洁公司十分清楚，一般来讲，顾客在消费购买时，不会花时间和精力去区分他们在和那个通路打交道，是权威经销商、零售连锁店、仓储商店、零售小店甚至是转手倒卖者。他们会把和这些通路成员打交道的感受好的坏的，全部视为是品牌的行为。
而恰恰矛盾的是，制造商往往没有对通路成员进行良好的教育和培训，而终端成员往往视制造商为众多的供应商之一罢了，你的广告、促销投入大，卖你的产品赚钱多我就卖，赚钱少马上转投别家。基本上对于企业的忠诚度是不高的，而且由于各终端成员的组织架构、经营模式等差异性，使得企业制定的一系列策略也很难在各终端成员组织里得到有效的实行，往往是企业的政策执行不下去，销售人员焦头烂额；分销商业叫苦连天；企业一筹莫展，却找不出问题的症结在那里。
这时，我们要做的是改造和培训通路终端成员！其基本思路就是：改造终端成员的组织架构和运作方式，使其相似或者更接近企业的组织架构和运作方式，便于企业的渠道政策的有效贯彻实施，宝洁公司在选定一家分销商后即会马上派员帮助分销商进行宝洁式的改造，通过派遣跨职能的企划小组与分销商一起将分销商现有得运作方式改造为符合或接近宝洁公司标准的模式，有利于渠道政策的贯彻实施、渠道成员的沟通以及处理异议、争端等。对于改造困难的渠道成员，宝洁公司会选择在期系统内单独建立一套宝洁产品专营销售运作班子进行运作。其次，通过培训使得渠道成员提高认识，使其经营更加具有专业化的水准，更好的与企业精诚合作，最近伊力奶品公司选择业绩大、忠诚度高的分销商到清华大学参加市场营销的培训既是出于此目的而实施的。所以，改造和培训终端成员对于提升品牌在终端的形象，增加顾客的满意度可谓是效益良多。
转自：中国营销传播网
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