走向利润中心的IT部门（AMT 杨俊 刘珺）

驰源是广东电子行业众多民营企业中的普通一员，但从他身上我们可以看到广东民营企业信息化的情况。驰源的IT部门现在有5个人，都是在企业中工作了很长时间的人，懂业务也懂信息化，因而能力是比较强的。从一开始，根据企业业务的需要，自己开发了一些单一的业务管理系统。

在上了QAD的ERP系统之后，驰源的IT部门又根据业务需要又做了许多定制化的开发，外挂在系统上。比如自己开发了单据管理模块，满足企业的单据格式和打印的要求，BOM管理模块，扩充原有BOM的功能，输入维护更加便利准确。

通过开发和实施ERP系统，驰源的IT部门成了这方面的专业人士。现在不仅代理QAD的MFG/PRO产品，而且还希望凭借自己的经验能够为其它企业提供信息化服务，从成本中心走向利润中心。如果您读过我们05年第二期中《信息部门分家之后…..》一文，您就会发现驰源的IT部门走在了潮流的前头。这可是双赢的战略，一方面可以帮助自己没有能力进行信息化建设的企业走向信息化的成功应用，另一方面可以为部门创造利润，何乐而不为呢？

实践中取真经

驰源的信息化建设一方面是为企业发展提供管理支持，另一方面是需要打造一个共享的、可控的业务平台，使企业能够快速扩张。可以看出驰源的信息化建设是很实在的，这也是他们所认为的民营企业的优势。

在信息系统建设前，驰源的IT部门根据业务发展做了一些规划，但是对规划的理解仅限于怎么选择ERP产品，以及与现有信息系统的配合。在选型的过程中，驰源看了很多产品，SAP、Oracle虽然产品功能好，但产品价格高，有些功能其实规模小的企业并不需要。于是选择了QAD的产品，比较适合中小型的民营企业，顾问水平也比较高。

虽然驰源的IT部门的能力比较强，在系统上线后还是感觉有吃不消的时候。特别是民营企业业务流程经常变，如果一变，IT部门就得改系统中的参数，这样就感觉吃不消了。这也是他们感觉民营企业的劣势：业务运作较为不规范，比较多的不适应ERP的规范。幸好，QAD的产品比较灵活，可以满足这种需求。

因此，驰源的IT部门对流程的认识很有切身体会。一方面，业务流程需要根据信息系统的要求进行调整，精减优化流程；另一方面信息系统又需根据业务的要求作适当的配合，以保证流程的通畅。这样业务和信息系统才能很好地结合。ERP系统决不是手工系统的翻板，也不能动不动就对现有流程进行革命性的BPR，那样会真的被革了命。

经过信息化建设和上线后的持续改进，驰源自己总结出了适用于自己的信息化建设关键成功因素，对其它民营企业也会有所启发：

• 企业内部需要有既懂IT技术，又懂管理及业务的人才，这种人才在系统实施过程中起到承上启下的作用，一方面可以站在管理的角度来理解和解释系统的流程，另一方面又可以用IT技术的角度来优化现有的业务流程。
• 老板很关键，老板的观念要到位。现在广东电子企业老板的信息化意识逐渐增强了。广东很多电子企业是做OEM的，很多时候由于信息系统达不到外商的要求，而接不成单子。而且以前市场好做，可以忽视内部管理，现在市场竞争激烈了，就得考虑怎么把这块工作做好。
• 项目的执行力度。执行力是任何一个项目成功的关键，在项目的前期，业务规划，业务蓝图可以做得非常完美，但如果缺乏一个执行力强的团队去执行，则还是一张空纸。在项目的实施过程，还需要有保障执行的措施和方法。执行力还表现在项目上线后的持继优化和改善。要有持续对系统和业务的理解和挖掘，才可以使系统发挥出更大的效益。
• 系统上线后的后期改善和提升很重要，企业不光是在系统上线前要做投入，上线后的持继优化同样也要投入，可能会更有效益。如果业务部门有新需求，驰源的IT 部门首先会跟业务部门沟通，首先会了解需求的可行性，是否能够在现有ERP平台上来满足新的需求，如果做不了的,再考虑客制化，当然客制化的方案也是要在ERP的框架内实现。