服装企业如何应对流行之变？（AMT研究院 王君）

每年每季的开始，在世界的许多地方都会上演时装发布会，成为流行的风向标。流行是服装业的特色，五彩缤纷的霓裳使我们眼花缭乱，往往忽视了流行是如何制造出来的了。其实，我们看到的流行是地平线上的一棵树，真正支撑它的是服装企业的经营模式、管理模式等。也许流行不是服装的全部，但它却是服装包括生产服装的企业综合实力的一面镜子。

流行随时在变，那么服装企业如何能跟上或者引领这种变化呢？是以变应变，还是以不变应万变？我想这个没有绝对的，也许只能你在实践的过程中自己去拿捏。但有一点是肯定的，如果单纯地追逐表面的流行，是永远无法跟上或引领流行的。

本期行业智囊通过总结李宁、杉杉、雅戈尔、美特斯邦威、三枪、鄂尔多斯、佐丹奴、安莉芳、百丽等著名企业的实践，探讨在服装企业管理模式的变化中，如何取得变与不变的平衡，以及从何处变和如何变。

传统的手工管理模式已不堪重任，穷则变，变则通。但应从何处变，如何变？

服装企业如何应对流行之变？

王君

如果时间倒退到5年前，在国内服装行业你看到的是这样的景象：一是企业数量多，规模不大，销售额在10 亿到20亿之间的，已经可以算比较大型的。有品牌效应的企业少，有很多为国外品牌代工；二是这个行业一直是传统的劳动密集型产业，以制衣为主。中国人工成本低，正是这些企业获得利润的来源。

而短短5年时间，一切已今非昔比。首先由于经济社会的进步，服装已经从耐用消费品转变为时尚消费品。服装的销售周期缩短，一般只有3-5个月。时尚潮流、季节性变化，使得企业时刻面临威胁。在产品的销售季节中，总部必须及时向销售网络补货，一旦缺货、断货损失惨重。而一旦过季，存货的价值暴跌，积压库存使企业资金链条及及可危。所以在市场消费快速变化的情况下，企业必须及时掌握市场动态。对市场信息和销售情况的把握和反应，成为企业新的竞争领域。其次，企业的经营模式出现了变革，越来越多的服装企业开始采用快速反应能力的特色连锁商店经营模式，架构快速周转的供应链。原来服装巨头以制衣为主，分销渠道为辅，比如顺美、雅格尔、杉杉。而90年代末，出现以连锁零售为主导，整合外包生产的经营模式，以佐丹奴、班尼路、美特斯邦威为代表。新的模式下，企业实现了快速增长，美特斯邦威成立于1994年，销售额从95年500万增长到2001年8.7亿元，仅用了7年元，而增长到02年16亿元，03年20亿元。目前在50多个城市有1000家代理商、专卖店。

服装企业对这一变化应深有感触，原先手工管理模式下可以解决的问题，现在已力不从心了。比如，现在商品品种日益丰富，流行周期越来越短，企业活动节奏加快，调价、削价、移库各种情况，信息量大、变化加快，代销、折让、退换等方式频繁应用，这些都增加了经营管理的结算和统计难度，手工管理更是无法胜任；企业的经营模式出现了变革，越来越多的服装企业开始采用快速反应能力的特色连锁商店经营模式，企业要加快反应速度，架构快速周转的供应链，进行有效的品牌管理和日常业务运营控制。

“穷则变，变则通”，企业出于自身经营发展，对IT应用产生了强烈需求。而这在5年前，也是不可想象的。2000年，华东企业信息化调查表明，华东服装企业信息化程度比较低，大多数企业都采用财务软件，有些采用了生产的自动化、CAD（计算机辅助设计），在生产计划、销售订单处理、电子采购等领域使用信息化系统的企业还不多。

以变应变，百舸争流

在市场竞争日益剧烈的情况下，一方面是老巨头加快了信息化建设的步伐，在计划和生产领域用自动化和信息化代替原来的手工操作，在分销网络上也加大信息技术投入。另一方面，服装行业的新秀，一开始就从较高的起点，在销售网点管理、自动补货、销售订单追踪上实现实时的信息交流。

1999年，当李宁公司准备采用 ERP系统时，被称为中国服装业第一家吃螃蟹的。而近5年来，越来越多的服装企业不仅接受了信息化建设的观念，而且充满激情地在业务运作的各个环节引入IT技术。

从多家服装企业信息化建设的历程可以看出02年是一个转折点。这一年，有4家企业开始大规模的信息化建设项目。此前，一些引领潮流的企业，信息化建设已经基本完成，01年-04年在深化应用和规范推广。比如，顺美99年选择ERP系统，完成采购、仓库、销售、财务几个模块。李宁2002年ERP系统已经实施上线，并开始推广零售终端的EPOS系统。信息化标杆的示范作用，再加上几年来的服装行业信息软件市场的培育，02年掀起一个信息化的小高潮。