案例点评：黄丽华点评根据ERP选型的过程框架，制定自己的行动方案，使ERP选型不再在概念上止步不前。 广告
和逸驰公司一样，许多公司迫于企业发展、市场竞争以及客户服务的压力，期望利用一个可靠的、能够在全公司或公司关键业务部门应用的信息系统或ERP系统来提高效率，改善产品和服务的质量。但是实际上，ERP的实施失败率是比较高的，其中的原因是多方面的，如何在实施之前选择一个合适的ERP系统，是企业面临的问题。随着ERP供应商的不断出现、技术的不断发展以及企业面临的商业环境的发展，ERP的选择确实是个复杂的过程，受许多因素的影响。本文试图提出ERP选型的一般性过程框架，并根据这个框架，对逸驰公司ERP选型的下一步行动提出建议。 ERP选型的一般型过程框架 ERP选型可以认为是个系统思考、循环反复，最终平衡折中的过程。其中系统思考过程用三阶段的一般型过程框架来描述，如图2所示。第一阶段是要明确企业发展方向，这是ERP选型的起点。第二阶段需要详细考虑企业的需求和可能的约束条件，从而明确企业实施ERP的意图。由于ERP的实施需要企业高层管理者的支持和参与，以及企业管理的变化，所以有必要在选型以前评估需求和约束之间的差距以及可能改善的程度，从而明确选型的原则和评价要素。第三阶段是ERP系统的选型，包括供应商、软件产品和实施服务商（咨询公司）以及需要实施的核心模块（项目范围），有时这个阶段还需要对ERP的采购成本、实施费用以及系统维护投资成本做出估计。 阶段一：明确企业发展战略 有效实施ERP需要企业首先明确企业的发展战略，包括企业的发展方向、目标以及未来的经营管理模式（business model），只有了解了企业未来的愿景，才有可能解决企业需要利用ERP系统来干什么以及为什么需要投资ERP等关键的认识问题。 阶段二：分析企业需求、约束条件和实施ERP意图 这个阶段主要是根据企业的发展战略、企业现在和未来的需求，站在企业全局的立场上分析企业信息需求，可以从企业采购-生产-销售的运营过程、从财务、会计以及人力资源的管理过程，也可以从供应链优化的角度分析与外部供应商和关键客户、合作伙伴的信息共享需求，还可以从增强客户服务角度等。同时可以从技术、组织、财务以及时间要求等方面来理清企业当前的约束条件，如表1所示。通过平衡需求和约束，从而进一步明确实施ERP的意图，从企业管理的意图来讲，是为了改善内部运营效率？还是改善内部管理控制？还是提高客户服务的响应能力？还是为了优化供应链？通过对需求的初步分析，就可以得出企业目前或未来所需要的核心功能或模块。从技术上，是为了用一个软件平台来代替原来的旧系统？目前只关注核心模块以后以此为基础进行扩展？还是为了获得IT方面的专业服务？还是为了降低将来系统维护和更新的成本？不同的意图，对ERP的要求是不一样的。
表1 企业需求与约束可能的分析框架 阶段三：ERP系统选型/评估 ERP系统选型的同时必须对可能的投资和回报做出估计，选型和投资/回报评估是互动的。投资包括软件费、硬件费、实施咨询费（一般是ERP软件费的2到10倍）以及培训、维护和其他一些不可预见的费用。同时要对ERP实施的潜在收益或回报做出评估，可以用ROI、平衡记分卡等方法。 对逸驰公司ERP选型行动建议 根据上述对ERP选型一般性过程框架和逸驰公司的情况，提出以下建议： l
信息系统规划 逸驰公司之所以一年多还没有完成ERP的选型，原因之一就是恐怕还不清楚自己究竟需要什么样的信息系统或ERP系统，所以建议先做信息系统规划。 逸驰公司的信息系统应用已经有了一定的基础。信息系统规划的主要任务的是通过对企业发展战略以及未来运营模式的分析，找出企业关键的业务流程；通过对这些业务流程的分析，提出逸驰公司信息系统或ERP的应用需求。同时考虑公司目前的一些约束状况，如信息系统应用现状，明确对已有信息系统的处理方法（继续留用或继续修改后用或逐渐废除）；对企业组织结构以及管理控制模式、企业高层领导和各部门领导对变革的决心等因素的分析，找出企业推进信息系统或ERP系统应用的策略和步骤，明确当前急需完成的以及以后要完成的任务和要求；根据逸驰公司当前的财务状况以及信息系统需求情况，提出2-3种可能的投资预算/回报方案，供领导决策参考。一个好的信息系统规划是沟通管理和技术的桥梁，是信息系统投资的行动指南。 l
组织一次高层研讨会，以便统一认识 信息系统规划主要不仅仅是给IT部门看的，是给企业领导和有关部门经理看的。现在逸驰公司在ERP方面已经接触了好几个供应商，但还没有一家被逸驰接受，这是正常的，因为任何一家供应商不可能十全十美，有部门看得上的，其他部门不见得看得上。除了可能有部门利益考虑以外，更重要的是大家对“逸驰公司要什么”恐怕认识不够一致，从局部的角度来评涉及全局的事物，关注点肯定是不聚焦的。解决问题的最好办法是尽可能让所有领导能够对实施ERP统一认识（理论上讲70%以上的中高层管理人员认识统一即可）。为了在公司内部就ERP投资达成共识，建议召开一次高层研讨会（至少一天到三天），从企业当前问题分析，到发展战略分析，到关键业务流程的未来大致运行模式、到企业需要什么样的信息系统或ERP，以及如何实施，如何投资等等这些问题进行讨论。当然这个会议不是由IT部门发起，应该是总经理或总裁来发起（IT部门准备必要的材料）。 l
明确选性原则和评价指标因素 通过高层会议，明确了我们实施ERP意图、ERP实施的核心内容以及实施步骤和大致的投资预算，ERP选型工作小组就可以根据本文提出的关于选型的考虑因素来确定选型的原则以及关于软件产品、供应商以及实施服务商的具体要求了，并提出相应的评价指标或因素。没有原则和评价因素就没法比较，没有比较就很难评价。 l
收集信息，确定候选供应商 根据选型原则和评价指标，从众多的供应商中找出4-5家候选供应商。针对这些候选者，仔细收集包括软件产品的适应性、供应商和咨询顾问公司的财务状况、人才状况以及发展能力、投资/汇报评估等信息。信息收集可以请这些公司自己来介绍（但要注意防止掉进供应商的陷阱），也可以从媒体和行业的有关报告或调查来收集信息。信息收集越充分（但时间不易拖太久），对决策越有利。 确定入选产品和供应商 根据收集的信息，通过会议讨论、评选等等方式，确定最合适的软件产品和有关供应商，待公司领导审批。# 交流信箱：lhhuang@fudan.edu.cn 如果您希望与本文章的作者或其所在机构，进一步交流，请联系：畅享网 姜小姐 jill.jiang@amt.com.cn | 021-51096826-112 | 在线联系 |
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