逸驰公司ERP选型实战（AMT研究院 刘珺）

逸驰公司信息化的道路不仅漫长而且充满了黑暗中摸索的困难。用他们自己的话说：“对于企业信息化进程，我们一直在做慎重的考虑。我们花了好几年的时间对国内外厂商的各种产品进行了评估，以期找出最适合我们企业未来发展需求的信息化解决方案。”

早在2002年1月，逸驰公司便开始了ERP选型的启动工作，厂里为此专门成立了工作组。总经理大卫任命IT总监布鲁斯为工作组组长，负责推动项目进行。布鲁斯是这个角色最合适的人选，在企业里摸爬滚打了许多年了，即懂IT又懂业务，在企业业务发展的初期，曾经自己开发了一些系统用在人力资源、财务等方面。小组的成员来自企业各个部门的负责人。

在开始阶段，选型工作在高涨的热情中展开，几乎与在国内有业务的所有ERP厂商都进行了接触，包括国外厂商、国内厂商以及一些软件系统的开发商。由于以前对ERP系统不是了解，这一阶段，逸驰公司主要是被动选型，也就是自己并没有一个选型的标准。于是各家厂商进行了长达半年的“理念灌输“过程，从最基本的什么是ERP系统到逸驰公司应该设定怎样的选型标准，几乎每家ERP厂商都展开了这样一个教育的过程。另外，平时通过看一些相关的资料，和同行交流，逐渐地，逸驰公司的工作人员也明白了ERP系统的基本原理和功能。

但是，到底选哪一家呢？不知道。因为每家厂商都说自己是成熟的ERP，有稳健的实施队伍，有强大的功能，有优秀的顾问等等。但是经过小组的讨论，达成的共识是这些产品大都不符合逸驰公司生产和管理的要求。1年时间就这样在宣讲和讨论中溜走了。

2003年3月，有一家ERP厂商来到了逸驰公司。这家厂商以其技术领先而著称，在深入洽谈的过程中，厂商的顾问由于对逸驰公司的业务模式没有什么新的建议或好的应用模式推荐，于是便根据逸驰公司提出的要求进行ERP软件的配置，最后发现其ERP系统所能满足的功能相对有限，大部分需要进行二次开发。经过长达数月的调研，该厂商制定了一份应该说相对“全面而体贴”的方案，但其中的开发内容占去了50％还多。在布鲁斯看来，定制开发虽然更能满足自己企业的需求，但是也有三个缺点：一是成本相对较高；二是定制开发需要的时间长，相对于现成的系统，系统上线后的调试工作会更复杂；三是不确定性大。小组成员对这个产品的评价也是褒贬不一，最后也只好不了了之。

于是，整个ERP选型工作在这种困境下再次陷入了停滞状态。其实一些相关工作在逸驰公司并没有因此而停顿下来，比如生产部经理负责做业务流程的优化，并给公司中高层管理者安排流程管理等的相关培训等等。小组的成员也没有停止过思考，而且没有把焦点仅仅局限在产品这个层面上。他们希望在选型前和系统上线前，做好所有的准备工作，想清楚比较关键的问题。

Bruce作为工作组组长，时常在思考几个问题：

• ERP项目的风险还是很大的，他曾经接触几个同行，有的成功了，有的效果则不好。他必须控制好过程中的每一个环节。但对于过程中每一步的关键点和控制点在哪里，心里不是很清楚。
• 选型前必须要解决好几个问题，比如，公司上下是否对上ERP真正达成了共识？在过程中会涉及到相关的利益安排，领导层和管理层是否能提供全力的支持？
• 系统选型前，如何做好流程的工作？一般系统实施商会做这些工作，但是他们的工作可能只是把现有的流程梳理一下，而不会从优化的角度去考虑。
• 怎么跟业务部门一起画出比较符合业务要求的科学的流程？现在是IT部门与业务部门进行沟通，然后由IT部门执笔，但画出来后能不能得到业务部门的认可是个问题。另外，业务部门的意见也不完全可靠，他们的关注点也许仅仅局限在本部门，而且旧有的习惯会阻碍流程的优化。

总经理今天打电话询问布鲁斯ERP选型工作的进展情况了，让他加快速度推动项目的进行，要有实质性的成果。布鲁斯看看挂在墙上的信息化规划时间表，选型工作应该2003年1月完成，现在已经到了5月份了，还没有取得实质性进展。再这样下去不行了，布鲁斯决定召开一次小组会议，讨论下一步该如何做。

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