流程不仅能解决战术问题―――谈谈流程在公司兼并重组中的应用

问题的提出

自2004年底以来，许多行业加入WTO之后的保护期逐步结束，无数中国企业如论是否已经做好准备，都被推上了参与国际间竞争的前沿阵地。回顾过去几年的准备期，许多行业不约而同地采用了通过重组兼并，进而“造大船、抗大浪”的做法；分析他们的重组过程，我们发现：要通过重组取得“1+1>2”的效果，不仅仅是产权的变动，流程管理手段的运用也是至关重要的。那么：

•    为什么要在兼并重组的过程中关注流程和流程管理？

•    兼并重组的过程中应该对哪些流程进行再设计？

•    怎样对这些流程进行重新设计并实施？

为什么？

是什么？

怎么做？

在兼并重组过程中，不对流程进行必要地重新设计，重组很容易成为简单地堆砌，无法形成1+1>2的优势。

兼并重组并不是要对所有的流程进行重新设计，而是根据企业对价值链的定位选择，重新设计核心业务流程和支持流程。

业务流程的重组和改进以统一、规范为基本原则，目的是使企业能迅速走上可低成本复制和可持续改进之路。

关注流程和流程管理，应用价值链分析方法引导企业兼并和重组，形成做大和做强的良性循环。

以工商分离为契机的中烟公司兼并重组

自中国加人世界贸易组织以来，国际烟草竞争日益激烈，世界卫生组织的控烟公约和控烟措施愈加严格，这对中国烟草行业的长期平稳发展的目标是一个巨大的挑战，在这种形式下，2003年初全国烟草工作会议提出在全国烟草行业实行以工商分离为基调的全行业重组，各地以省为单位首先组建中烟工业公司，为下一步的跨省重组打好基础，意图通过增大吨位的方式抗击大风大浪。

其后的半年时间里，先后有九个省或直辖市独立或联合成立中烟工业公司，A省和B省是其中的两家。由于这样短时间、大规模的行业重组国内向无先例，A、B两省在改革的过程中只能摸索前进，二者所采用的重组步骤有所不同，所取得的效果也有差异：

A省：中烟公司挂牌，省内各烟厂划归中烟公司旗下，各职能处室挂牌办公……。

B省：成立业务流程设计组按照一个法人的运作模式对中烟公司业务流程进行重新设计，经过反复研究论证修改，制定中烟公司的业务流程总体实施方案……。

A省的重组战果：“在市场环境迅速变化、竞争压力不断增大……的情况下……仍然保持了经济运行总体上平稳发展的态势。上半年实现利税30多亿元，同比增长1%”，看上去还是颇为不错的重组答卷，只要不去与B省对比：“全省卷烟工业实现实现税利总额为90多亿元，同比增长45%”。

B省与A省一样面临迅速变化的市场环境和不断增大的竞争压力，所不同的是其在重组的过程中除了产权的划拨，还采用了流程管理的手段。之所以会选择这种方法，源于其领导人队重组的认识：“能否实现效能的最大化是衡量重组成败的关键，我们的重组不是简单规模叠加，而是将全省烟草工业资源有效整合。按照国家烟草专卖局的要求，实现更高层次、更高水平的联合重组，让人才、技术、品牌、信息以及原辅材料采购和销售等诸多因素发挥最大效能。要实现效能的最大化，就必须紧紧跟进市场和品牌的需求量身定做、合理调配，使有限的资源在最佳状态下进行优化配置。”

为保证合并重组后中烟公司的各项工作能够顺利开展，B省中烟公司成立了9个业务流程设计组分别按照一个法人的运作模式对中烟公司业务流程进行再造，经过反复研究论证修改，制定了中烟公司业务流程总体实施方案。

在“采购”、“生产”、“销售”三大基本流程，以及横跨这些过程的应用（如财务、人力资源等）的系统中，首先对前端的“采购”和后端的“销售”环节，以及采购销售相关得财务流程进行统一，在中烟公司的统一管理下进行。

基本流程中间的“生产”部分，由于各点现有生产的产品不一，生产流程不尽相同，因此对生产方面的流程暂时不进行改动，而是作为“黑盒子”，通过其外围的输入（采购）和输出（销售），来进行管理。这项策略，既保障了生产在改革过程的正常运作，又避免了不必要的复杂和振荡，以确保合并重组的温和进行、快速实现、可持续发展。

分析B省的重组过程和效果，我们发现，B省中烟公司通过重组不仅获得了销售收入的增长，其利润增长率水平还在收入增长率之上，这说明企业发展后劲十足；通过强化流程管理，B省中烟公司通过重组增强了企业竞争力，很好地完成了国家烟草总公司的要求，在作大的同时，兼顾了做强；通过做强为企业的进一步作大奠定了良好的基础，形成了做大和做强的良性循环。

 某省新华书店三方共赢的连锁经营

与烟草行业类似，WTO之后书业也面临越来越激烈的市场竞争，在外资和民营的双向夹击下，新华书店作为图书发行的主渠道，其地位正受到来自各方的有力挑战，在这种背景下，各地新华书店同样也在进行着以省为单位、以连锁经营为基本业务模式的大重组。C省正是书业连锁经营的先行者之一。

重组模式

C省新华书店集团有限公司从2002年7月开始进行跨地区跨所有制连锁经营的模式：以信息化为先导，以信息一体化、库存一体化、市场一体化的计算机网络系统为依托，大力推行连锁经营，范围包括隶属新华书店集团的书店共70余家，卖场250个。

变革与重组过程：

在信息技术的支持下，在整个连锁体系内按下列原则进行业务流程重组：

•      统一标准书目库。连锁总部相连锁店计算机系统共用一个标准书目库，总部一次录入，连锁店共享。

•      统一采供平台。将不同商品，不同客户、不同业态的需求统一到一个平台运行。

•      统一物流。连锁总部集中采购的不同商品的收货、退货统一由物流中心承担。

•      统一财务，成立财务中心，统一收支流程。

•      统一市场信息的收集、整理与综合加工。

变革与重组成效

各卖场品种普遍增长50％以上；品种结构得到了优化，科技类、社科种类品种和销售大幅度提高，县及县以下的读者买科技书难的问题得到了较好的解决；连锁店交易频率成倍提高，从过去半月—月进货一次到现在每天每店平均网购4．2次；添货速度大大加快，过去向出版社添货需要一至两周，现在向连锁总部添货只需一至两天；连锁店进货品种增加，成本减少，退货比例下降、库存风险消除、进货成本平均下降2个百分点、差旅费甩下降16．4％。重组后第二年（2003），连锁店门市销售增长5％，利润增长5％。连锁总部总销售增长12．36％，利润增长37％，一般图书、音像制品向出版社进货增长62．9％。

总体来看，C省新华书店不仅获得了销售收入和利润的双增长，更重要的是，C省新华书店在连锁经营的过程中，优化并固化了主要业务流程，形成了低成本可复制的经营模式，为进一步的扩张做好了基础。

行业价值链定位为D房地产公司选定重组方向

无论烟草行业还是图书发行行业，是政府引导下的企业重组行为，其重组方向和方式都是上级主管部门确定了的；但多数情况下，企业要根据自己的发展方向选择重组方向，在这种情况下，企业就需要分析自己所在的行业价值链进行分析，从而选择兼并重组的方向。如图所示是某房地产公司对房地产业价值链的分析。

对房地产业价值链进行分析，发现作为房地产公司可以选择4种存在方式：

•       单纯的地产开发。

•       下游产业一体化，经营范围包括建材、施工、设计、监理等业务。

•       上游产业一体化，经营范围包括物业管理、物业租赁、金融服务等。

•       同心一体化，围绕地产开发为核心，整合下游地产开发相关及上游消费者需求相关业务。

再对比自己的现行业务和优势，D房地产公司可以很容易地为自己选择今后努力的方向：以住宅开发为主营业务，在此基础上，适时增加出租、经营性物业收入比例，以确保高速稳定发展。之后增加经营性收益，逐渐向资本运营商转变。

通过应用价值链分析，D房地产公司可以选择正确的努力方向，在作大的过程中，确保资源配置更为有效，从而把作大和做强统一起来。

关注流程，正确地做正确的事

自BPR的理论提出以来，流程管理方法的应用，对打破企业内部部门壁垒，提高部门之间的协调效率，做出了巨大贡献；然而，流程和流程管理手段不仅可以用于改进部门间的协调，还可以用于企业间的协调、企业重组的方向和方式的选择，等等。

当前随着WTO保护期的结束，众多国内企业在政府引导下进行“强强联合”的重组，意图通过增大吨位的方式抗击大风大浪。由于这些重组并不是完全的市场选择行为，重组的过程如果操纵不好，很容易成为一种堆砌行为，不能形成真正意义上的做大做强。在这种情况下，关注流程和流程管理，应用价值链分析方法引导企业兼并和重组，有助于形成做大和做强的良性循环。