和一个布艺店老板谈6西格玛（谭培波）

小区附近有一家布艺店。在装修新家的时候，我认识了布艺店的老板，一个比较年轻的小伙子Jacky，我们相谈甚欢。他对我的职业很感兴趣，我很吃惊，因为他告诉我说他很着迷于6西格玛！

大多数人都会这样想，一个布艺店老板着迷于6西格玛的什么呢？我就问Jacky，一般的理念是大企业才玩得起6西格玛，他一个小店老板还需要企业管理不成？Jacky一句话解答了我的疑问，Jacky说他不知道6西格玛是什么，但他知道Welch是谁，因此Welch说的东西他都要了解。因为Welch实施6西格玛之后业绩增长了多少倍，那么他这个小企业实施6西格玛也会增长同样的倍数，他不可能永远是一个小店老板，他终将是个大企业的老板。

听到这里的时候，我对这位布艺店老板肃然起敬。这里6西格玛显然成了企业作大做强的武器，这就不是只有大企业需要的武器，小企业同样需要。至于通过6西格玛形成的良好的个人习惯使得黑带成为社会上的抢手人才，更是6西格玛这种思想得以广泛传播的群众基础。
 
正因为6西格玛是一种思想，因此它的影响就一定会超越企业的围墙而将传播到整个社会中去，成为全社会的人们改造世界的有力武器。这一点可以从美国发展6西格玛的实际情况得到佐证，在中国这几年的实践也基本上是这条主线。现在了解6西格玛尝试6西格玛的企业越来越多，

经过几年的探索实践，我们认为如果6西格玛要取得真正的成功，必须完成从西方文化到东方文化的移植过程，才能最终被中国人所接受。而这个移植显然不是看一两本书那么简单，也不是喊一两句口号那么随便，是需要从企业文化的深处来挖掘！

既然他有这个需求，又如此诚恳，于是我认真的和Jacky谈起了6西格玛。和一个布艺店老板谈6西格玛，也许会被很多人不屑，何异于对牛弹琴乎？其实不然，Jacky虽然不一定能完全了解6西格玛，但作为一个比较成功的布艺店老板，6西格玛的很多精髓都已经深入他的思想了，而且他也好学得很。
 
 “关注顾客的声音”
Jacky说，他的布艺店虽然不大，但是很注意倾听顾客在说什么，顾客的意见和建议很快就能从营业人员汇总到他那里，并且都能及时得到反馈。这一点我深有体会，因为我就接到过他的好几个道歉电话，因为我曾经反映过他们承诺给我展示的新品没有能及时上柜，让我白跑了两趟。

“顾客至上”这一个词语已经被泛滥了。但实际情况是，在国内，多少企业能够理直气壮的说，我们一直在关注顾客说什么？东西方文化的差异，是我们不能不提到的。顾客是商业社会的一个核心词汇。词汇反映的是思维，是文化。由于中国是一个农耕文明，虽然商朝就有商业，但按”士农工商”的位置看还是处于一个很低的位置，不是社会的主角。

西方文化起源于希腊，希腊本是一些小岛，相互隔离，一个小岛不能完全满足生活需要，不利于农业生产，因此希腊以商业为主，他们首先是要了解别人需要什么才敢生产，而不敢盲目生产卖不出去的产品。这种地理上的隔绝在政治上体现为联邦制。因此西方文化的基因里面就含有顾客的因子。

在我们的讨论中，Jacky反复提到“顾客是上帝”，就这句话我还和他小小开涮了一把。我问他，“中国文化里并没有上帝的概念，因此是不是在我们的潜意识里面，就听不懂顾客是上帝是什么意思？”那么中国人如何听懂客户在说什么呢？

“关注朋友的声音”
“仁义道德”，“仁”字为先。以二人为依据的“仁”字是中国文化的一条主线，仁就像是金字塔顶的皇冠，由这个二人关系可以演绎出中国文化中的很多现象。在理解客户关系上，二人以内就是圈内，二人以外就是圈外。

在推进6西格玛的过程中，黑带也有一个理解谁是我们的客户的问题，这跟分清谁是我们的朋友谁是我们的敌人一样重要。一个自然的划分是，所有黑带以外的团队成员都是黑带的客户。根据二人原则，黑带的首要任务是把这些团队成员变成圈内人，变成朋友关系，才有可能在团队里面传播6西格玛文化。往往黑带在指导项目时把自己摆在师长而不是朋友的位置，居高临下的去帮助别人，大家就很反感。因为帮助意味着人家的工作没做好，这是要面子的中国人无论如何也接受不了的。当团队的人文气氛没有建立起来之前，所有的活动都很难推进下去。

因此在国内做6西格玛，尤其感到先人后事的顺序不能颠倒，而不可能一纸冷冰冰的制度就能把一场文化运动推行下去。6西格玛的最终阵地是人的脑袋，改变人的观念从而一劳永逸的改变人的行为模式，是6西格玛追求的目标。一个人可以改变，10个100个就可以改变，最终实现6西格玛的终极目标即公司的文化变革。因此我们在推进6西格玛时，把客户理解为朋友，将是一个文化观念上的改变。

到这里，也不知道Jacky明白了多少，但是他对我的“把客户理解为朋友”深以为然，并且还以我们的关系为例。接着，他问我，如果他这个小布艺店要实施6西格玛，要注意什么？我给了他一句话，就是“从上到下”始＋“从下到上”终：

“从上到下”始
在6西格玛的推进原则中我们都知道6西格玛一定要从上到下才能成功，6西格玛是一个CEO工程，得不到一把手的支持则6西格玛不可能成功。因为历史上无论是MOTOROLA还是GE都是靠铁碗领袖才把6西格玛做成功的。有这么一个关心6西格玛的Jacky在，这个条件他的布艺店倒是已经满足了。

6西格玛在任何公司都是有CEO发起的，这在国内也是这个趋势。问题是开展一段时间之后尤其是效果不明显的时候，CEO们也不提了，负责推进的人就开始怀疑上是否CEO们还象当初一样在支持6西格玛。

在这里我们往往片面理解了“从上到下”的意思。任何事情都是相对的，从上到下只是硬币的一面而不是全部，另一面是从下到上。如果从上到下是6西格玛的开始则从下到上就是6西格玛的终结，二者不可分割。开展6sigma的最终目的就是为了实现所有人在价值观上认同6西格玛的逻辑和行为模式，本质上就是着眼于下的。因此做项目的过程就是实现上到下的一个意志转换的过程。如果一个项目宣布非常成功，而参加项目的人反而非常抗拒6西格玛，则这样的项目比不做还糟糕。很多人认识不到这一点，不能理解“下”是人，因此把重点都放在项目的技术层面而没有放在对项目成员的思想改造层面，因此导致项目也做不好，人也做不好。

为了使Jacky比较容易明白，我举了一个国人比较容易认同的例子。比如，马克思主义是一个成功的理论，在苏联是依靠工人在几个中心城市取得成功的。有些人看到这个情况马上得出结论，中国的革命照搬苏联模式就可以成功，结果这个模式在中国是根本行不通的。只有毛泽东非常冷静，经过对中国革命的实践提出在中国要革命成功依靠的主要力量不是工人而是农民的结论，从而最终取得成功。

“从下到上”终
考虑到中国朝代更替都是自下而上发起的和最终成功的，因此如果我们也承认6西格玛是一场企业革命，这两场革命难道没有相似的地方么。在我们推进6西格玛项目中一个非常大的误区就是抱怨领导没有持之以恒的支持，这是对中国历史缺乏了解造成的。这个类比还使我们在6西格玛推进策略上找到很好的借鉴。6西格玛作为一种思想而不是一种产品，它的策略就应该和社会中思想的发展和普及采用相同的策略，而不能采用推广商品时经常采用的方法。

“从下到上”对黑带的启示是，在项目开展过程中应更多关注项目成员在6西格玛项目中的成长。尤其在6西格玛被误解为一份额外的工作的情况下，开展6西格玛项目并不能立刻带来收入的改变，因为多数企业不会象Welch一样将奖金和职位和6西格玛的成败套在一起，因此团队成员的士气不高就是一种非常正常的现象。在物质激励乏力的情况下，精神激励就尤为重要。

本人对6西格玛有一个较为偏激的认识，即领导力是黑带成功的关键。至于统计工具，国内的工程师一般都有很好的理科背景，在企业里应用都不是很大的问题。正如一个比喻讲的，把所有的汽车零件扔到窗下，那也不是一辆保时捷。懂所有的工具却不能激励团队、开动团队，就不是黑带。因此黑带在团队中更多扮演的是领头羊的角色，是发动机是火车头，正因为这样一个角色定位，使得黑带在企业里面有人称为异类，就算是一种褒奖了。

Jacky盯着他停在布艺店前面的车子看了很久，点点头表示明白了。他说难怪别人都说6西格玛是一项以数据为基础，科学的、系统的、追求几乎完美无瑕的企业质量管理方法，他马上就派人好好整理数据，一个一个西格玛来！我说等等，有一句话我先提醒你，你要注意：

数据驱动的局限
由于我们所有能得到的数据都是关于过去的，我们没有办法得到关于未来的数据，因此也就没有办法构建未来的图象。正是因为没有未来的数据，因此希望通过数据构建未来的景象就不可能。这就是全世界的6西格玛改进阶段特别苍白的根本原因。

那么未来的图象如何得到呢？德?波诺的结论是，未来的图象必须通过刻意创新才能得到。6西格玛也有创新驱动的理念。6西格玛的重要组成部分是不能回避的，光靠数据驱动无法完成改进的任务。因此个人认为把DMAIC中的I看成是Innovation的缩写更为贴切。
 

图1 6西格玛和TRIZ的逻辑思路

6西格玛和TRIZ解决问题的逻辑思路都是将具体问题转化为通用问题，在通用问题层面找到解答，然后再由理论到实践找到问题的解决方案。为什么要抽象为通用问题呢？这正是人脑的思维过程。通常一个粗略的说法是，问题之所以存在就是正常的路径被大山挡住了，如果不能等到大山移走，就要越过这座大山，发挥人的抽象思维能力。6西格玛是抽象为统计问题，所以在6西格玛的培训中特别强调统计工具的应用。TRIZ抽象为TRIZ的基本模型，上图1是一个物-场模型，然后在TRIZ领域里找到解决方案。

6西格玛的问题出在以数据为基础的统计问题并不能直接给出统计的通用解决方案，但TRIZ解决了这个问题。TRIZ的一个基本假定是所有的技术系统和生物系统一样服从达尔文进化规律，因此从现在到未来不依赖于数据而是进化的模式和路径，如结构将沿着从刚体到柔体到气体最终到场的路径进化，这样就摆脱了数据的局限，使得对未来的方案建立在公理的基础上，从而克服了头脑风暴的盲目性。从图1还可以看出，I阶段的苍白源于实体和它的指标的分离，或者物质与精神的分离，正是这个哲学上的误区最终导致了实践中的效果不佳。

Jacky听到这里的时候，疑惑不解的看着我，问到，既然如此，那6西格玛究竟应该如何理解如何实施呢？我笑了，很多理念，仔细推敲都有一个重新消化吸收为我所用的过程，而往往机械式的生搬硬套就会出现推进不下去的尴尬局面。总之，个人认为，一个理论应用于实践如果没有得到应有的效果，一定是我们对它的理解出了问题。当我们通过实践认识到这些困难，修正这些理念之后，我们一定会实现一个正确理论应有的效果。

最后我告诉这个布艺店老板，通过这几年的探索和实践，6西格玛已经取得了初步的成功，我相信在随后的几年必然会迎来6西格玛发展的高潮。