知识管理≠增强版OA

问题的提出

随着管理信息化领域各种理念的推广和深入应用，许多曾经认为信息化的主要任务就是上ERP的企业越来越感觉到，企业日常运作中仍然有很多问题单纯靠ERP是无法解决的。例如：

u      ERP解决了销售订单接受后从订单处理、生产、发货到财务的一系列自动化操作，但是如何获取订单呢？业务员如何拜访客户？按什么样的路线、频率拜访？如何有效建设客户关系？

u     一次促销完毕后，对促销活动的效果如何总结评价？促销过程中的经验、教训是什么？这些事实、规则如何有效搜集、整理并被最大程度地复用？有没有一个体制对此进行固化并持续改进？

u      企业内部还没有上马ERP之前，这些业务系统之外的事情能不能先标准化起来、管起来？上了ERP之后，ERP中的数据怎么能够有效分析并被利用？

     这些企业发现：在处理结构化数据的业务系统所能覆盖的范围之外，存在着一个更为广阔的、面向非结构化数据的管理空间。如果说以ERP为代表的业务系统主要解决了业务运作的效率问题，那么按照一定的经验和规则正确的做事对企业而言更为基础和重要。这种基于企业级的、对各种各样的事实和规则进行管理的能力就是知识管理。这也是知识管理的理念近年来得到越来越多的关注甚至是追捧的原因。

     意识到知识管理的重要意义后，不少企业纷纷实施了“知识管理软件”。然而，新的困惑随之而来：

u      各种各样的文档管起来了，各种各样的流程在软件中也做了审批控制，为什么对企业的触动不大、更谈不上管理水平的提升？

u      为什么这个“知识管理软件”无论从界面还是功能，和曾经用过的OA系统如出一辙，无非是多了几个功能模块而已？

u      为什么从老板到各级员工都懒得用这个“时兴”的软件？究竟怎样才能实现真正的知识管理？

    以软件实施为主导的“知识管理”导致了如上种种困惑，与业务流程的脱节、对相关保障制度的忽略是直接原因，其本质上体现了对知识管理理解的浮浅。我们从三个方面来解决这个问题：

问题的对策一

问题的对策二

问题的对策三

知识管理要和业务模式、流程管理紧密结合

知识管理的核心在于复用

激励和考核机制的建立

共性：流程管理及制度保障是避免知识管理被人为地弱化成“增强版OA”的良方。