一份来自学习型企业的调查报告（Robin S. Snell）

公司背景

Tiger是在香港证券交易所上市的一家公用事业公司。Tiger的历史可以追溯到英国殖民时代的1862年，有2,200多个员工，全是香港华人。虽然Tiger不像一些香港当地公司那样“传统”，但是普遍认为它是中国公司。Tiger的TQM和BPR分别在1992年和1996年引入，它们大部分是由Tiger内部人员自己实施，而不是由外部专家顾问控制。TQM需要质量循环管理、创造力和解决问题能力的培训，并要有由高层管理任命的具有交叉能力的项目团队。BPR则要把Tiger95％以上的行为重新设计为12个商业流程。作为总经理，X先生强调Tiger改革创新、多样化投资经营、降低成本、增加价值、提高生产力、改进市场反映能力和加强客户服务。1997年，受圣吉思想的影响，他聘请了一个LO专家顾问召开指引方向的会议，30名最高层的领导参加了这次会议。通过5个周末的会议，制定了Tiger的5年企业发展战略：结合TQM和BPR行动，采用SAP信息集成方案，把Tiger建立成LO（Learning Organization，学习型组织）。

调研方法

34张录音带记录了对Tiger 25名员工进行的系统采访，其中20个男性和5个女性，代表了各种职位和管理水平，专业等级，主管和官员。大多数受访者在Tiger工作了6年以上。一个有着几年商业经验并受过定性采访技巧专业培训的中国香港MBA完成了所有的采访，作者也偶尔帮助他的采访。采访一般持续45到120分钟。一位同事检查了一些早期的采访记录，证实它是完整并且精确的。受访者也证实了本文中的所有引言。在结构化的采访中，每个回答都是在马夸特(奶粉溶解度)测定法（Marquardt）和Reynold关于LO主要的概念指引下完成。最后，询问一些人他们是否认为Tiger是LO，而要其他人在一张1－10分的评分表上评估Tiger的LO程度。访问中鼓励他们使用和解释自己对LO认识的标准，但是四分之一受访者都参照了作者对LO的定义。两种采访方式的评估结果没有差别。一年后，Tiger经历了一次危机管理能力的测试，我们重新采访了9个中高级管理人员，他们全是男性。另外的数据资源包括Tiger的TQM和BPR的记录片材料、培训和发展管理的非正式讨论，以及记录了一次大概300名员工参与的TQM小组辩论的资料。本文的结论反馈给受访者，唯一的异议来自总经理X先生，是关于工作量的一个具体的问题。 

学习型组织的五个境界

境界1：整个组织范围内的理念流通，互相认知

LO的实践工作就像搭建LO积木的过程。在LO中，通过讲故事式的，即兴的非正式的对话，使得方法、能力和工作实施得到共同发展。LO提供了一个现实的场景，包括认知领域，精神和情感领域。在LO中：商业文化应该是公共的，以团结和社会性为特征；跨部门的团队工作、创新和共享的障碍消失；“超文本”结构支持各实践团体间理念的流通、互相认知和合作，激发创新和多方互相理解，不对专家权威惟命是从。

境界2：持续不断的集体变革和自我改进

在LO中，共同的目标将集体双向循环的组织学习（比如，组织在市场地位、组织结构、业务流程或者工作经验方面的变化）和雇员的转变学习联系到了一起。因此LO促进全体员工成长，并且把员工的成长转化为自身不断的发展。类似的，集体和个人的成长或单向循环学习之间的关系也是如此。正如LO的产出随着外部股东的期望增长一样，员工的能力和表现也逐步改进。

境界3：遍布各个角落的学习领导力、创新和互助氛围

领导能力体现在LO的各个层次上，比如，制定战略的领导要揭露和改变固有的假设及心智模式。各级管理和监督岗位的领导者要建立一种氛围有利于共享试验和经验，并且要成为讲师，培训师、共同学习者和学习榜样。

境界4：鼓励多重观点的自由对话

在LO中，对话的范围可以是沉思中深度的自我提问，也可以是“走廊会议”（ “走廊会议”是指在不考虑资历和上下级关系，共享有益的见识、经验和观测，以及想法）。LO接受多重观念，通过对话和辩论寻求解决问题创造性的方法，而不是仅仅能够忍受的方案。成员可以批判政策而不用担心受到报复。如果共享心智模式形成，一切都会显得很自然，而不是强加的。

境界5：变化多端的职业契约

心理契约是指在个体和集体层面上，对雇员和雇主之间交易关系的期望和义务职责。对个体来说，心里契约是一个人对他或她和别人交易关系中条款的信任。在集体层面上，心理契约代表雇佣双方关系的标准，从上世纪八十年代中期开始，这个标准强调可用性、手段和通过“自由机构”转换交易，而不是安全、连续性、忠诚和依赖。LO寻求建立长期的合作关系或者“变化多端”的职业契约作为可供选择的第三条路，支持持续的个人成长和能力提升，并且考虑雇员对灵活性和适应性的承受能力。