"房地产行业一位流程专员的来信"

问题的提出

这是一封真实的来信，在征询来信者意见以后我们把主要内容抄录在这里：

-----邮件原件-----

发件人: ××@××.com

发送时间: 2004年10月5日 14:52

收件人: Luna.Wang

主题: 求教

王老师，您好！

我是广东东莞的一家房地产公司的流程专员，也就是负责流程方面的事宜了，在AMT上经常看到您发表的文章，也购买了您出版的《流程管理》一书，学习过程中，收获很大，首先谢谢您。而最近一直比较烦，我们的流程推进展不是很顺利，顾问师已经退出三个多月，但是现在，感觉还是以前的方式一样的运行，没有什么很明显的改观，总觉得不是很理想，慢慢的，以前想象中的效果都没有实现，大家都已经没有流程这个概念了。

我不知道我们现在应该怎么做好？具体有这样几个问题想问：

1、您在推进别的公司的时候，开始时会提出详细的实现目标么？而不只是大幅度的提升，明显的改观等等比较宏观的字眼？

2、在推进过程中，您会用到什么方法或手段进行推进？我们培训搞了一些，宣传做了不少，板报出了几期，考核做了两次，但是总体来说效果不是佳。

3、我知道高层在流程推进的过程中是很主要的动力，那么在您推进的企业中，老板(一把手)，主要做些什么工作呢？可否举一些例子？

4、IT在流程过程中是非常重要，但是我们老板不想出那么多钱去购买现成的软件，只靠那三个人进行编写，在这种情况下，IT跟不是流程，如何有效的推进？我们是房地产开发公司，IT方面的成品软件不是很多，不象别的行业，如制造业，软件都是很散的，大部份都是自己编写，自己编写的水平达不到实际上的需求，另外还有几个是购买的如用有的财务、广联达的成本预算等等。其它的物业管理、采购管理、经营管理、仓库管理都是自己写的。您说流程与IT应该怎样配合优化好呢？

不好意思，也许任何一个问题都可以开一个专题讲座，但是我现在真的很迷惑，不知应该怎样做好，怎样走下去好，也许流程真的不适合我们这种私营企业。

 希望王老师能在百忙中指点条明路。谢谢!

----邮件完-----

从邮件末尾“也许流程真的不适合我们这种私营企业”的这句话，可以看出这位流程专员的失落。我也认同他的观点，要把“流程”推进好，单单靠“培训搞了一些，宣传做了不少，板报出了几期”的短期做法往往是不够的。下面就结合来信深入谈一点：流程要抓出实效，而不是来信中的“感觉还是以前的方式一样的运行”，那就需要有两只手的力量，一手推、一手拉。

流程推进的“推”、“拉”结合

把流程主人“拉”动起来的一些做法

持续“推”的四个要件

“推”好比是“政府政策”的作用，“拉”好比是“市场”的作用，两手都要抓、两手都要硬。

流程的主人就是一个个做业务和做管理的人，让他们有活力、自觉自愿来“拉”流程，不是容易的事情，下文详细给出了几十种的方式方法。

“推”流程要有流程的专管部门、有流程的流程、有流程的表单、有流程的文化。下文详细给出了具体的“表单”的例子。

流程推进的“推”、“拉”结合

流程的“推”，是自上而下，是统筹专管，是一种集中强制的力量，是外部顾问和内部某个部门在行动，我们形象地将其叫做“流程政策化”。

流程的“拉”，是自下而上，是权责下放，是一种分散自主的力量，是流程的主人在行动，我们形象地将其叫做“流程市场化”。

我们从经济的改革开放中可以借鉴很多“政策”和“市场”怎么发挥作用的经验：

只有“政策”的话，经济根本没有活力，同理，只有“流程政策化”，所有部门会说“那个流程是流程专员的流程”、“是顾问的流程”；

只有“市场”的话，经济容易总体无序，同理，只有“流程市场化”，各部门感觉不到强制力量的引导和约束，就容易喊喊口号、宣传板报和一两次考核过了以后也就没有人提流程了。

正好像“政策管制”和“自由市场”是经济改革开放中的两手，要推进流程，我们一方面坚持扩大“市场化”，一方面要提高“政策化”的有效性，靠“市场”来“拉”，靠“政策”来推，两手都要抓，两手都要硬。 

把流程主人“拉”动起来的一些做法

GE杰克.韦尔奇曾说“管的少，就是管的好”。只有依赖“市场化”，才可能从根本上实现“经营管理上的自主权、责任以及资源被合理分配到能产生成果的地方去”，否则高高在上的“推”会和完全计划经济一样取得僵化无效的后果。

那么，怎么把流程主人“拉”动起来呢？我们列举了一个表格，还需要来信的房地产行业的流程专员结合企业情况综合使用。

这些方法的使用不能是教条的、本本的、而要多动脑筋如何做成喜闻乐见的。比如，AMT在粮油企业的一个集团客户曾经用这样的做法，给流程组长发一个本子，是“流程工作交流专用本”，翻开以后各项目标、工作要点已经贴在扉页了，这样不仅很方便，关键是“只”给流程组长发这个本子，这里的“荣誉感”、“参与感”、“角色感”、“圈子感”，是潜移默化和微妙的。

持续“推”的四个要件

流程又如何有一种强制的力量呢？我们可以从财务管理来映证看看，为什么财务管理在一个企业的“推”是大家非常习惯、觉得非常自然的呢？不会有人跳出来说“财务没有用”、“公司财务政策和我根本无关”呢？我们注意到财务管理已经有了四个要件：

?           专管部门，即财务部，对应到“流程管理有没有专管部门”？

?           流程。即借款流程、报销流程、预算流程等等，和每个人每个部门都有关，谁向谁审批、谁审批多少金额，都清清楚楚。那么对应到“流程的建立、优化、E化、执行、监控有没有流程？”“流程的建立、优化、E化、执行、监控，分别是谁提出、谁向谁审批、谁审批哪个级别的流程”？

?           表单。即借款单、报销单、预算表等等，每个人每个部门感受到的“财务管理”就是一张张非常具体的表单。那么，流程的建立、优化、E化、执行、监控，分别填什么表，表单的主要内容是什么？谁来填？何时填？多久填一次？”

?           文化。即财务控制、节约、走一分钱都要有记录等等，这些已经成了企业的习惯。那么，流程管理需要有什么样的文化？

在这四个要件方面，有的企业已经有了好的实践。比如，东方通信的，明晰了内审部是“专管部门”，职责包括“规划流程管理体系；提供流程管理规范（建立、下达、贯彻、维护、优化、e化和监控）；监控公司流程体系的运行情况；培训、支持和辅导业务部门进行流程管理。”等；

鉴于篇幅，下文先给出一些流程推进的“表单”的具体例子，读者可以自己填写一下“编制部门是谁”、“提交频率如何”。