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从平凡走向卓越
——访：上海市第二医科大学附属新华医院信息中心主任 孟丽莉
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穿过大门，走进新华医院小巧却绿意葱茏的院落，裹着大衣来来去去的人们不断提醒这里的繁忙，和它对所有人的重要。
信息中心几乎在院子最深处的行政楼中，外表简单，只有墙上挂着医院的宣传图片，作为点缀。
我不知道要拜访的孟丽莉主任工作的办公室，随意询问了在走廊见到的第一个人，他指着走廊的深处，“孟主任的办公室在最里面。”
去之前知道孟主任在医院信息化方面已经有超过17年经验，想象里难免没有年轻人的明媚乐观。
然而虚掩的办公室门打开后，几个疏疏落落坐着交谈的人，一屋子温暖清爽带点阳光的味道。
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“从85年开始，我就在这里工作，当时这里已经叫计算机中心，实际只有楼梯后面一个小房间，两个人。我做一些像工资管理、药库管理这类的软件，另一个则负责医疗硬件的软件开发。如果有医生找，我也为他们做一些统计分析的工具。”
孟主任送走几个下属，先让我参观了她为医院形象宣传比赛所做的短片。片子并不长，但超越我想象的精致。“片子是汇报中的一部分。”“整个片子配的是这个讲稿。”“决定参加比赛，片子的立意既要有正面色彩，又要有新意。这是一开始比较难的。”“所有的脚本，镜头，都是我写，最后我来剪接的。”
片子在舒缓的淡出中结束。“我觉得这个事情很有意思，完全是没有接触过的。”
这个片子已经拿到了医院比赛的第一名，决赛的时候，从外面邀请来的多位评委一致给了最高分。即使这样小小的事情，也做到了最好。而孟主任当年一心一意在医院做一份IT的工作，多少也带有尝试新鲜的工作，又力争第一的心气。“我的父亲是医生，但他觉得我在医院做计算机方面的工作不好。可是我挺喜欢这个环境。”
“从85年开始，我就在这里工作，当时这里已经叫计算机中心，实际只有楼梯后面一个小房间，两个人。我做一些像工资管理、药库管理这类的软件，另一个则负责医疗硬件的软件开发。如果有医生找，我也为他们做一些统计分析的工具。”从那时开始到现在，已经十八年过去了。这栋楼这一层的大部分都是信息部门，整个医院的各个环节业务活动都伴随信息系统的使用，新华医院的信息系统建设和使用水平远远走在国内大部分医院前列，从软件和管理思想上，也不落后于国际医疗系统的水平。
“新员工过来，我一定让他做六个月硬件维护的体力活。一方面是让他们磨掉一点浮躁的心态，同时，这项工作恰好需要为整个医院各个部门的人服务，经过这六个月的锻炼，他们可以认识医院几乎所有人。这个熟悉的过程对未来的工作开展很重要。”
任谁都必须相信，在这样一个大医院里面，把IT工作彻底地做好，没有一个能力、素质和心态都优秀的团队，几乎没有可能。从两个人到支撑这样庞大系统的团队，几乎每个人，都是孟主任亲自挑选和培养的结果。“我这里的员工不是单纯的程序员，我们所有编程的工作都可以外包出去。他们真正的工作重点是掌握准确的需求，每个人都应该是项目经理。”但他们会受到真正严格的锻炼。
“新员工过来，我一定让他做六个月硬件维护的体力活。一方面是让他们磨掉一点浮躁的心态，同时，这项工作恰好需要为整个医院各个部门的人服务，经过这六个月的锻炼，他们可以认识医院几乎所有人。这个熟悉的过程对未来的工作开展很重要。他们在这个阶段的工作必须得到其他部门员工的认可，才可以通过，否则就必须再留在这个位置上。一旦通过了这个阶段，会安排他们去为我们开发软件的公司，做第一线编程的工作。我们最终的工作中，编程不是最重要的，但掌握这部分工作如何操作确是必要的。”
孟主任的新员工培养方式让人感觉耳目一新，完全跳出新人难用，培训代价高昂，经验人际又无法支撑实际工作的矛盾境地，在循序渐进的实战中，培养了新员工各个方面能力，甚至素质。难怪有人会说，无论怎样的人放到信息部，都可以变成好的员工。
信息部实际工作的人，被划分为不同的系统部门，分别负责故障处理、不同系统的问题解决。一旦进入这部分工作，工作能力的要求是与医院其他部门工作人员沟通，和需求的把握、控制。
“我一直觉得很可惜的是，当时我培养的很多优秀的人离开了。那时候我年纪轻，有很多精力，手把手带着他们做事，他们学到了我会的所有东西。现在我不可能再做到这样了。”
很多IT主管、IT经理，甚至CIO一定都曾经经历过，当公司的IT系统越建越多，越建越好，越用越普及的时候，纷拥而至的开发需求一定一度使人应接不暇，大大降低IT部门工作效率、服务满意度，也给系统带来隐患。
新华医院真正大规模上信息系统是在95年。在那之前，93年的时候，新华医院的全面计算机技能掌握已经启动并取得了明显的效果。到95年规划全院网络的时候，院长已经给予了最大的支持，一次性划出157万预算，用于IT投资。同一时期“我碰到中山医院信息部主任的时候，他得意地告诉我，他争取到40万预算做信息化。我告诉他，我拿到的是157万。我们比别人起步更快了一点。”困难也更快到来。
当系统一块一块建立起来，各种需求变得越来越多，越来越难兼顾。孟主任敏感地发现这里的问题，果断地决定解决它。她马上着手制定了一系列制度，规定医院其他部门希望修改系统时，需要登记的表格，在多少时间中处理，怎样集中修改，怎样取消需求。完全在预料中的，这个制度引起了其他部门强烈的不满。增加工作复杂度，服务态度差等等各种恶评一下子让信息中心陷入不利的境地。最后，院长甚至把信息中心从独立部门下降到院办下的一个附属部门。困难持续了两年，很多人没有熬住。“我一直觉得很可惜的是，当时我培养的很多优秀的人离开了。那时候我年纪轻，有很多精力，手把手带着他们做事，他们学到了我会的所有东西。现在我不可能再做到这样了。”这是代价，而换来的是，现在信息部门不会再疲于应对其他部门多变而意义不大的需求，其他部门员工也在几年后突然发现，需求的表述、需求的理解、系统的实现之间，有那么些难以言传的关系，需要不断沟通，互相理解。
非常神奇地，在这个非常传统的医院里，用一种近乎惨烈的方式，信息部门达成了一种很淳朴，但很实用的简单IT治理模式。
“大概没有多少单位像我们这样。我们院建新的大楼的时候，内部布线都是由我来做的，每个地方都预留了IT的接口，现在随便哪个地方要建一个无线网络，或做其他信息化方面的应用，都不会有问题。”
虽然与我的谈话进行了将近一整个上午，但实际上，孟主任的工作却是非常非常多的，她所主持，或管理过一段时间的工作更是数不胜数。只是她不曾被这样的工作数量和压力压倒过，她知道应该负担起什么，也有足够的胸襟将梳理清晰的工作交给别人。“每个人有自己的职责，对于权利和责任都要有所放弃。”
就拿所有的信息系统来说，信息中心一旦把系统扶上正轨，所有的日常使用、配置就都交给使用它的主要部门自己了，只在他们发现问题时，信息中心才为他们提供技术支持。信息中心也为医院建立了网站，但建好以后，维护的工作就完全转给院办。等等等等，这样的例子不一而足。这让孟主任有足够的时间去承担起重要的其他任务。“大概没有多少单位像我们这样。我们院建新的大楼的时候，内部布线都是由我来做的，每个地方都预留了IT的接口，现在随便哪个地方要建一个无线网络，或做其他信息化方面的应用，都不会有问题。”
在医院十多年，孟主任总结说，发现IT人员的表达能力和沟通能力其实极为重要。在不断的沟通交流中，她经历了历任不同的院长，每一个人的合作都是有挑战，并且愉快的。
今年，所有的系统都大致进入了稳定期，谈话将近尾声的时候，孟主任颇有信心地展望，这一年中，除了60％的精力用于优化医疗流程，其他的时间，要争取把新华医院信息化方面的经验交流给更多的同行。这或许也是另一次向全新领域的探索吧，相信做到最好，也是没有被说出来的一个目标。注定了要从平凡，变得卓越。
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