环境培育知识共享

主持人：

大家好，KM三人行又和大家见面了。今天参加讨论的有AMT北京分公司的安巍和赵杨先生。欢迎大家！我们来看这样一篇文章《共享激励法：七家公司鼓励知识共享的策略》。毫无疑问，知识共享需要有效的激励，而实现有效的激励离不开好的企业环境。但是什么样的环境能够培育出知识共享？首先我想问一下知识共享为何需要激励？

安  巍：

知识共享的激励起着很重要的作用，好的组织结构、好的沟通渠道，如果再配合好的激励方法，将会成为更好的企业。共享的是要将隐性的、藏于思想中的变为显性的、可以传承的，但是要通过人的主观能动性才能转变的更有价值，激励占有很大的比重。
每个人都有其特定的或类似的价值观和价值取向，只有明确了所获得的价值才有可能付出，所以激励是很正确且现实的事情。

赵  杨：

我觉得知识共享需要激励是一个很正常的事情，作为管理制度的一部分，为了推进企业知识管理的文化建立。自然需要一些正刺激，也就是我们今天讨论的激励。

主持人：

能简单谈一下对知识共享的激励方法？

安  巍：

可以有物质激励和精神激励两个方面。

主持人：

这是一种分法。

赵  杨：

企业的存在是为的是什么呢？
简单来说就是一群人创造更好生活的伙伴关系。 如何创造更好的生活－－需要一个商业模式，也就是说在市场上行得通的合伙模式；如何处理好伙伴关系－－需要管理，拿张维迎的话说就是管理“契约”；知识共享在这里是干什么得呢？就是如何在一个商业模式（或创造一个商业模式）来更快的创造价值的一个工具。那么说知识共享本来就是与大家利益息息相关的事情。所以就像安巍说的有物质激励和精神激励两个方面。

主持人：

7个公司的做法基本上是围绕人、环境和激励手段。

赵  杨：

怎么激励的背后是知识共享的效果。

主持人：

但是好像很多人没有意识到这种重要性。

安  巍：

我觉得在知识共享的过程中环境的作用是最大的，无论是物质激励或者是精神激励都是为了塑造环境。

赵  杨：

我看过一个故事，是最新一期OUTLOOK上的：

年轻的Tom是埃森哲(中国)公司的项目经理，他马上要做一个与银行有关的大项目。上午，Tom一到公司便打开笔记本电脑，登录埃森哲全球知识共享网络，他先进入金融服务业知识库，搜索了一些类似项目的资料、公司专家们的历史经验和专业机构的建议。之后，他开始在线组建他的项目组，因为能看到埃森哲全球所有员工的最新个人简历以及他们当前所在的地点、项目经验、所获培训和专业资质等，他很快就找到了合适的人选，并通过系统与候选人进行了反复沟通，在听取他们对调配的意见后，他最终确定了5个项目成员。

这种模式下，进项目就是一种奖励。那么自然KM就做的比较容易。

主持人：

关键是找到适合企业自身的激励方法，没有定式。

安  巍：

我觉得激励方法应该是普遍的，内容是不同的。

赵  杨：

我觉得Accenture这个词很有意思，由“注重(Accent)”和“未来(Future)”2个英文词组合而成。我们不能说激励没有定式，只能说在包含相同纬度的同时输出的表现是不同的。我觉得安巍说的普遍就是指“注重(Accent)”和“未来(Future)”。

主持人：

你说的普遍是指什么？

安  巍：

就是说在同样的社会背景和人文背景下所采用的方法是普遍类似的。

我们经常提到的AAR、交流会、定期的分析研究报告、设立奖金制度、建立表彰制度，甚至我认为评定劳模都是激励的方法。

赵  杨：

首先激励的本质是一种Accent，就是要对他在某些纬度的做法给予关注。所以不管是什么方法，包括文中提到的7种，本质上就是一种Accent。另外，激励要面向Future，不是面向现在。

主持人：

而且还能创造出很多方法。

赵  杨：

是这样的，方法不重要，因为方法是要结合企业实际的。比如上面的故事，你就是给他钱，恐怕不是最好的激励。

安  巍：

方法都是大同小异，关键是内容是否符合企业的需求、是否配合企业的战略。

主持人：

那我想问，激励是为了更好的知识共享，那么知识共享中需要克服的最关键的问题是什么？

赵  杨：

这也是我最近关注的一个热点问题。

我不知道大家熟悉不熟悉琉璃厂的文化，其实他不像电视上演的那样，一个老板去淘货，实际上也是一个团队，或者北京话叫一个圈在玩。共享是生存的必然，所以自然要做。

安  巍：

知识共享的实践首先要分析知识环境的特点再选定内容进行运作，究竟采用什么方法我到觉得可以放到第三步来考虑。赵杨所说的圈子就类似于企业中的知识环境中的一部分，一个企业是由很多的圈子组成的。

赵  杨：

所以说，知识管理绝不是把所有人的报告放到一个庞大的数据库，而是必需透过许多的方法来达成知识管理的目的，而实现这个目的就要藉由知识管理的策略配合，这其中就包括执行组织、角色与责任以及技术工具。

当一个企业建置一个知识管理系统时，需要公司之中主要决策者的支持，并且必需对于目标有明确的认识，所以并不是所有的企业现阶段都能够推行知识管理的系统。如果公司之中的文化、基础建设都未能达到要求，那么就只能先从企业改造做起，之后才能够推行所谓的知识管理。企业改造的过程是知识共享中需要克服的最关键的问题。

主持人：

为什么？

赵  杨：

就知识管理的角度来说，具备以下的条件才能够有效的协助知识管理系统的建置，这些是激励的配套：
(一)知识管理单位：负责将知识分类，但不给予任何的评断。
(二) 实务社区：就是负责在其工作领域之中提供及发展相关的知识。
(三)角色及职责：CKO在公司决策高层之中扮演推动者的角色，若没有高层的支持，知识管理系统很难发挥其效用。
(四) IT基础建设：透过许多的IT工具，让知识工作者能够快速且有效率，分享工作上面的经验。

主持人：

然后呢？

赵  杨：

当一切的基础建设都已经完备之后，我们就要定义出知识管理系统的运作模，要如何才能够让使用者打破传统的观念，而乐于将自己本身的知识和经验与众人分享，这个时候就要利用所谓的”feedback”及 KPI(Key Performance Indicate )绩效评估指针，当知识工作者在使用知识管理系统时，系统便会针对其所提供的讯息和他所order讯息的状况，来评估其工作绩效，如此一来促使知识工作者乐意去和他人分享知识与经验，但这是以accenture的故事为例，他们毕竟是一个以卖知识为业的公司，可是如果把这些方式运用到一般的企业，每一个人都有其负责的业务，是否真如文章中所说的能够藉由这个激励的方式，使每一个人乐于付出，相信这个问题还是值得我们去深思。毕竟一般的企业也不是靠知识在赚钱，要推行这个观念可能还是要从有我们前面所提的企业型态和企业文化下手，文化、基础建设都未能达到KM要求，又怎么做共享的激励呢？

主持人：

所以最需要的是企业进行改造。

赵  杨：

是，也就是安巍说的使用的方法的出发点应当是建立知识环境。

安  巍：

同意。

主持人：

那这个知识环境具体又怎么讲？是指什么呢？

安  巍：

知识环境可以从一个角度上理解为能够被总结、被传承的知识产品的生产过程。

我个人的理解是一个企业可以分为三种知识环境：劳动者、管理者、决策者。这三者之间因为其成员的知识结构、价值观、个人素质不同而产生距离。要成功经营知识共享，就需要对三种环境进行分析，分别实现

赵  杨：

日本人下班后的啤酒活动，虽在企业外，但那好歹也是一个场所，可以累积个人的社交资本(social capital)，分享知识。可以算是知识共享的一种氛围，但我们不能理解为知识环境

安  巍：

知识的定义是在劳动过程中积累下来的，可以交流和传播的信息，那么知识环境就是产生知识的生产过程

主持人：

而现在企业更多地是关注产品的生产过程，对知识的生产过程较少关注。

安  巍：

所以中国企业对知识管理方面做得还很差，当然也有一个很重要的原因就是因为中国人力成本偏低。

赵  杨：

贾文玉先生有一个观点:知识环境是知识管理中的一个重要概念，但是大家对这个概念的理解和定义却各不相同。
有人认为知识环境是企业知识管理活动的所处的技术环境和组织环境。前者主要指的IT设施，后者主要指组织设计和组织文化。还有研究者把知识环境分为正式和非正式两种，前者包括正式的章程、规则和流程，后者指非正式的创新文化。
贾文玉先生当时个人更偏向于把知识环境定义为“软性”层面的工作习惯、企业文化、价值观等，以雇员为焦点。

主持人：

我觉得生产过程的定义好像更严谨一点。

赵  杨：

其实《共享激励法：七家公司鼓励知识共享的策略》一文最大的价值就是让我们看到了几种对共享的Accent。但他们有个共性，就是有个比较好的知识基础，也可以说是有一定的知识环境。

主持人：

我觉得环境是一个很宽泛的概念，里面的内容包含很多。

安  巍：

应该说环境的定义是狭义的，但是内容和范围是广义的。

主持人：

那么怎样去建立这样一种环境呢？

安  巍：

我在这里举个例子说明一下方法塑造环境的过程。

赵  杨：

其实雇佣愿意共享知识的员工、发展信任、多层激励、公众承认、为共享而重组、创建社区都是非常好的对知识共享的Accent，也是对未来的一种付责任的方法。

但中国企业要做的是，不光是要对员工知识共享的行为给予支持，还要在文化上打造一种共享的文化，好的知识环境。希望全球华人在新的一年之内都能更多的参与到企业甚至是社会的知识共享中，协调发展。

主持人：

如果是一个企业的经理看了这篇文章之后，觉得很好，也想在自己的企业内部做类似的工作，你觉得他应从何做起呢？

安  巍：

某市气象局拥有一个市局和10个县局加上两个农场的规模，因为气象局属于非盈利性事业单位，所以大多数员工都是安于本职工作，上面交托什么就做什么。2000年全部上线了信息系统，在给全体员工培训过程中发现很多人都有很好的想法，但是几乎没有人去实现它。在实施信息系统过程中气象局的领导选择了一个内部都没有想到的办法：将信息部门的员工分散开，除了应用系统维护人员之外每个人都到不同的业务部门中工作，三个月为一个周期，在下属所有单位轮换。到了2001年上半年，气象局成立了公司，将天气信息出售给各种施工单位和其他事业伙伴，赚取了丰厚的利润。这就是特定的知识环境采用特定的知识共享方法而带来的直接企业收益。

主持人：

环境决定方法。

安  巍：

对。

赵  杨：

(一)成立知识管理单位：负责将知识分类，但不给予任何的评断。
(二) 建立内部实务社区：就是负责在其工作领域之中提供及发展相关的知识。
(三) 将角色与职责衔接：(四) IT基础建设：透过许多的IT工具建立共享的便利条件。

主持人：

谢谢各位。知识共享的激励也要“因地制宜”。感谢您对我们节目的关注、支持和参与。我们下周再见。

主持人：AMT研究院 刘珺