NO.1导师制
“导师制”是一种应用非常广泛的知识管理工具，类似于以前“帮传带”的师傅和徒弟的关系。它是指为每一位新员工有针对性的指定一位导师，这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好的适应和发展。导师一般由企业里富有经验的资深员工担任，他有培养和指导别人的责任和义务。对新员工来说，借助导师的经验也可以早点进入工作状态，同时导师还可以在职业生涯规划上充当良师益友。
盛隆可以为每个新进的员工指定一位导师。例如在生产部门，让经验丰富的老员工作为新员工的导师，可以辅助新员工在新的岗位上逐步适应和不断成长，除了在生产工艺、生产技术、公司制度等方面进行引导外，还可以就人际交往等生活经验方面进行交流。导师制不仅可以解决生产部门遇到的问题，对于行政部门政策信息传达、公司文化建设也可以有所帮助。当然，导师制也同样适用公司的技术、销售等其它部门。
导师制不仅可以适用于新员工，对有经验的员工也同样适用，即由经验丰富的资深员工带领经验不够丰富的员工，同样能实现知识和经验的传授和共享，达到人才培养的目的。一些大公司（例如GE）坚持从内部培养管理人员，就经常采用导师制。
导师不仅能使新员工迅速适应公司内部各种制度，更重要的是导师能在新员工的专业领域内给予一定的指导，使新员工能合理定位自己的发展方向。
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为企业发展提供最大的人才保障，解决了引进人才的“水土不服”问题，缩短了引进人才的“同化期”，保证企业的人才供应。
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增强同事亲和力和团队凝聚力。导师制使新员工在感觉上回到了校园，同事之间像同学一样，前辈就像老师一样，这样的氛围无疑会增加团队的凝聚力以及合作精神。
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有助于隐形知识的转化。导师制就像以前的师父带徒弟一样，言传身教，把许多不能通过或者很难通过媒体表达的知识经验扩散开来。
4、
便于使新员工融入公司的文化。
导师制推行三步骤
Step1:确定导师和被培养对象的资格。这项工作可由人力资源部先根据个人的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长等情况，分别确定不同级别的导师，不同级别的导师带不同层次的学员，每名导师最多带3—4名学员，形成梯状的人力结构。
Step2:
确定培养方向、方法、内容和课题。培养方法可以是灵活多样，比如：工作上随时指导、定期指定研究课题、针对性的技能专题培训、谈话式的互动交流等多种方式；对于培训的内容，主要由导师根据学员个人实际情况和公司发展需要相结合，选择相对应的培训内容，可以是专业技能上的，也可以是个人修养上的；对于培训时间，导师可与学员商定；确定了培养方法和内容后，导师要给学生指定相关的研究课题，并把培训计划和培训内容报给人力资源部备案，并接受人力资源部的定期检查和监督，确保培训的质量和效率。
Step3:
考核和优化。根据导师制定的培养计划，公司人力资源部定期的进行考核，对于学习的实际效果，工作中表现出的成绩，人力资源部给予备案，对于优秀的学员，人力部可以为学员引荐更高一级的导师，并把学员的进步作为晋升、晋级的依据之一。对于完不成培训任务，达不到培训目标的，人力部可以对导师进行降级处理，并作为日后考核的依据。
这种导师制在很多企业已形成制度，通过这样一种导师制度，企业可以将一些显性和隐性的经验和知识在内部不断的共享和延续。
导师制是一种常见的，易于操作的知识管理工具，但它一般只限于每个导师带几个学员的方式，无法达到企业范围隐性知识的传授与共享。
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