以数据和流程为基础 信息化带动管理发展——访：大唐国际信息中心主任 董杰

“您做信息化工作，最大的困惑是什么？”

“做信息化工作的人可能遇到的困惑，碰到的难点，十之八九是一样的。透过问题的表象，背后有一致的深层次原因：我们整个国家正在经历工业化向信息化过渡阶段。由于整个产业层面，在没有完成工业化的同时去搞信息化，无论观念、体制，还是行为、流程都存在一系列的问题。从工业化到信息化是一个不可逾越的过程。因此，我们的期望是“用信息化带动工业化”。”

“这是可能的？”

“可能，但很艰难，需要时间！”

与很多人一样，董主任所忧虑的也是信息工作与业务工作之间的沟通，以及如何解决管理的实际问题。只不过，这些现实的问题，除了或许有人的认识、发展的规模、业务的成熟度这些广泛的矛盾，正如其他很多IT岗位上的人常常会说的，其背景却可能是唯一的。

董主任认为，是整个产业的发展阶段的内在矛盾。在此基础上，工业化，不仅是一种产业形态，更是一种教育人，锻造管理模式，培育产业实力的综合过程，信息化亦复如是。我们真的能跨越中间的阶段吗？如果可以，我们能在多大程度上跨过它，又会碰到多少困难和问题？

关于这个问题的答案，存在于现实中，在每一个环节，每一个细节。对信息部门而言，或者说对任何部门，问题都可以划分两类，内部的管理，和对外部的工作。就信息部门而言，对外部的工作，就是信息化建设和信息系统维护。但单纯的信息系统架构，再完美也只是一种浪费。而要让信息系统本身真正服务于业务（这不一定是业务部门的意思），还需要在联系的工作上投入更多精力。也许在大唐国际这个案例中，这种工作早已经在一个具体的规划中被分解成为两个：数据和流程。

2001年，大唐国际有一次真正的信息资源规划工作。称之为真正的，并不是因为它的规模，或者完整性，或最后的效果，事实上，它并不能算是一项被完全完成的工作，至少它的参与者不这样以为，它最后的效果，同样被认为并没有完全显示出来。但那次规划确实是从很基础的角度去考量了未来多年中，业务最本质的需要，作了总结，并据此尝试构画未来。

“那次规划做得比较早，我们做了两个层面的事情：数据和业务。在数据方面我们做了5大标准，我们原本期望做得很细，但最终我们只是在数据层面完成了一些工作，没有完全做好。我们的收获是，至少理清了数据之间的关系，一旦时机许可，也就是适合继续做下去的时候，我们马上可以知道如何入手。在业务方面我们主要做了流程梳理。不过，我们所做的流程还只是当时的现状流程。信息部门自己并不具备完成未来流程设计的能力。”

当年的规划始终留有遗憾，但这并不妨碍大唐信息化工作的切实展开。我们都曾经听说大唐国际与Oracle合作实施财务管理系统，大唐国际若干个电厂都采用了资产管理软件，并不断有各种正面的信息，证明信息化工作在大唐国际卓有成效。董主任也对整个公司的信息部门运作基本满意。同时令人意外的是，这种满意并不是建立在集权和执行高度集中的基础上的。

“我们的业务管理不可能是完全大集中的方式，因为许多条件尚不成熟。你可以举出相反的例子，像东京电力。但他们的情况比较特殊，在他们的管理体系中，每个电厂更像是现在工厂中车间的概念。我们的信息化工作不可能脱离当前集团公司的管理体制，目前每个厂都有一个信息管理机构，相对独立地进行预算、规划、项目实施和开展日常维护工作。就集团全资拥有的电厂而言，他们的所有信息化项目及资金计划都必须由总部批准，而控股公司的IT工作，需要集团总部提出指导性的意见。所有的技术和项目方案必须先通过集团信息部门的审批，才能报董事会。”
“我们的整个队伍团队意识比较好。”董主任这时流露出罕见的骄傲的神色，“因此我们在工作推动上没有什么问题。另外，集团内从事信息工作的人员每年会聚几次，一年召开一次信息化年会，讨论和交流各种观点和问题。”

董主任和大唐国际的这个团队应付的，是分布在全国各地的一系列单位。对于电力集团，下属的电厂会有两种状态：在建和运营的。在建项目都有一个明确信息建设方案，一个小型的局域网，应用软件有电子档案、办公自动化，基建管理系统，项目管理、核算财务、企业网站，支持移动办公。而对于已经投运的工厂，则更像一个结构完全的机器，拥有从基础网络、数据库、应用，到门户，完整的4层信息架构，基本已经实现了以资产管理为核心的管理信息化平台。

大唐国际内有不同的EAM产品在使用。说起感受，董主任谈到了他所经历的有关项目的实施过程，“其实软件的水平很难说谁高谁低，关键在于产品的适应性和易用性，特别是实施公司对业务的了解，组织协调能力和投入程度。托克托项目在四个月内，实施完毕，做到现在的效果，还是比较满意的。”也许由于有参与项目的实际体验，董主任甚至特别提到两点，“与点检系统结合得好；报表的功能更易于开发和维护。”

从在这样具体项目上的参与度看，董主任实际是一个非常务求实效的IT管理者，他不会满足于系统的简单上线，而要求能够体现出真实的价值。“ERP软件的使用，必须真正做到创新管理机制，提高管理水平。”董主任相当严格地说。按照他的理想，要在流程方面深入做工作，推动系统全员、深入地使用下去。“我也很想扑到流程中去，知其然，知其所以然。真正做事应该这样。”

这个想法很明显实现不了，但这只是个人层面上的。从整体来看，董主任正以自己的方式有力地推动集团信息化作为一个整体的前进。他正计划建立一个全集团的数据采集整理的平台，这将为后续的数据挖掘，数据使用打造基础，也必将成为跨向IT高端集中的有力一步。唯有基于此，基层信息系统所提供的数据才能真正为集团领导的决策提供有效的依据。“整合、加工后的信息才是决策的依据。”这将让大唐的IT价值真正体现，也会大幅提升大唐国际作为一家上市公司的管理决策水平。

前瞻性的建设思路在信息部门管理者中并不少见，让人感叹的，是董主任大而广的概念和理想，正如文章开头所看到的。而董主任在实践的，是“借助信息化真正让企业在业务运作管理上达到标准规范的要求。把管理变成一个个标准的管理环节。”