管理大讲堂：6σ管理（三）

管理大讲堂：6σ管理（三）

By AMT 管政

四、6σ管理的应用分析

 

1．6σ实施的两种层次性

 

1）从人员与组织的角度来看，6σ的推进可以从个人、团队和组织三个角度来推进。第一，在个人层次上引入6σ。对于企业的员工而言，引入6σ是一个很好的感性决策向科学化决策转变的机会。第二，在团队层次上引入6σ。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用6σ的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用6σ来改善。第三，在组织层次上引入6σ。组织是一个企业，也就是企业要全面导入6σ管理体系，这就涉及到整个企业文化的转变问题。

 

2）从整个组织的角度来看，可以把6σ管理的实施细分成经营、操作和流程三个层次的推进。把6σ管理放在了经营、操作和流程三个层次上，每一层次上都有相关的长期和短期的业务目标，要想实现这些目标，必须按6σ管理的要求将战略、战术和工具展开。

 

表：经营、操作和流程三个层面的6σ管理

 

2．6σ管理的应用范围

首先，从应用的行业来看，不管是服务性或生产性企业，都会有工作程序，6σ致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的客户。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到测量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。6σ是由客户开始由客户结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足客户期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的流程。

 

其次，6σ适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施6σ需要上层领导的大力协助。6σ由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。

 

3．6σ推进过程中的注意点

 

6σ管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用6σ的基本工具在公司各个层面优化工作程序。借鉴国内外推进6σ的经验与教训，我们认为，中国企业在实施 6σ管理时，应该注意以下几点：

 

1）一把手原则。6σ管理方法的推进与其他很多重要的管理系统实施项目一样，首先需要“一把手”的带领。也就是说，一把手首先要转变观念，引导下属共同进步，共同推进先进的管理思想和管理方法。GE在刚导入6σ的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么学习6σ，要么离开GE。在这种强度下才顺利推行了6σ。　

　

 2）企业文化转变的权衡。实行6σ可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。当6σ管理思想和管理方法推进到一定程度的时候，企业的文化可能会发生一定的变化。因此，企业领导和企业管理层必须首先要从思想上认识到文化转变发生的可能性与必要性。企业实施 6σ管理，首先要建设 6σ管理的企业文化，要求企业最高领导层必须花大力气去改造他们与 6σ管理不相适应的企业文化，以便全体员工的信念、态度、价值观和期望与 6σ管理保持同步，从而创造出良好的企业文化，保证 6σ管理的顺利实施。

 

3）从管理角度来强化6σ的高度性与重要性。6σ管理不仅仅是一种质量管理方法和管理技术，它更重要的是一种管理思想、管理哲学。6σ的运行特点决定了它从一种管理方法上升为一种管理哲学，因为它涉及到企业生存与发展的两个最关键的因素，提升客户忠诚度、降低企业运营成本。因此，企业推进6σ管理的过程中，必须要逐步将其理念渗透到了每一步骤、每一员工中。

 

4）6σ管理的推进需要全员参与。6σ管理的推进需要企业全员职员的参与，需要重视员工之间的协作，组织各种形式的小组讨论、学习，以达成共识、消除部门之间的壁垒，培育一种新文化。花费了巨大人力、物力研究分析得来的改善建议、解决方案，若得不到组织团队的共识与接受，只能以失败而告终。

  

6σ管理的实质是对流程的持续改进，它是通过对流程进行改进来实现高质量、低成本和高的生产率，是一种持续改进的方法论。实施 6σ管理便是要对流程进行持续不断的改进。结合中国的实际水平来看，目前许多大中型企业的管理水平“平均为 2-3σ水平，大多数企业低于 2σ水平”，而 3σ管理水平的企业是不具有竞争力的。6σ管理的实施是一项系统工程，不是一蹴而就的事，需要企业在文化、组织、人力资源、信息系统等方面的一系列准备，需要长期不懈的努力，才可能收到预期效果。因此，中国的企业应该结合国情、厂情，有步骤、有选择的实施 6σ管理。

 

 

参考文献

 

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3.         王金德．6σ管理的计划和实施．上海：上海质量，2001．

4.         王金德．质量经济管理的原则、方法和应用．国际先进质量管理技术与方法．北京：中国经济出版社．

5.         王金德，张东莉．实施6σ管理，推进企业以质取胜．北京：中国质协第二届中美质量管理交流研讨会论文集，2001．

6.         上海朱兰质量研究院，6σ管理系列教程．

7.         Juran．Six Sigma Leadership，Juran Institute. Inc. 1999．

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9.         马瑞民．6σ的力量．北京：管理透视，2002．

10.     马海锐．用六西格玛武装战略管理．北京：赢周刊，2002．

11.     刘晓冰，曹开玉，徐中．6西格玛--以数据为依据的管理方法．武汉：e-works网站，2002．

12.     六西格玛管理篇，网站．

13.     6 Sigma管理的六个主题，网站．

14.     唐晓芬．如何看待六西格玛．上海：“六西格玛成果展示论坛”闭幕演讲，2000．

15.     上海朱兰质量研究院．质量经济性——6SIGMA管理的基本原则，2002．