管理大讲堂：6σ管理（二）

管理大讲堂：6σ管理（二）

 

By AMT 管政

三、6σ管理的实施过程简析

 

1．6σ推进团队角色分配

 

6σ最初作为一种管理方法，产生于MOTOROLA公司的管理实践，但是GE的神话铸就了它的显赫名声。这两家公司对6σ有着不同的诠释，但两家公司对6σ本质的认识是一致的。GE认为客户、流程和员工是“6σ”质量管理的基本要素。他们做的每件事情都是为了保证基于这三者之上的高品质产品和服务。

客户是一切工作的中心，他们决定品质；流程指为了满足客户的需要，在生产的进程中时刻与外界进行比对交流，此时由外而内的意识尤为重要；员工是这一方法得以实施的“战士阶层”。

 

GE在“6σ”计划实施的过程中，将参与人员分为4类（倡导者、黑带大师、黑带与绿带，见图示），以明确他们的责任并进行与之相适应的专业培训。在具体项目实施的时候，可能会增加两个角色：执行领导与项目团队，他们所处的角色分别如下： 

 

 

 

图：6σ管理实施团队角色分配

 

1）执行领导（Executives）

6σ管理是由组织最高管理者推动的，执行领导在6σ管理的职责为：建立组织的6σ管理愿景；确定组织的战略目标和组织业绩的测量系统；确定组织的经营重点；在组织中建立促进应用6σ管理方法与工具的环境。

 

2）倡导者(Champion)

6σ管理倡导者是实施6σ的组织中的关键角色，他们负责σ的部署实施和全部支援工作，负责确定或选择6σ项目，跟踪或监督6σ的进展。具体来说，他们的职责为：负责6σ管理在组织中的部署；构建6σ管理基础，例如：部署人员培训、制定6σ项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；向执行领导报告6σ管理的进展；负责6σ管理实施中的沟通与协调。

 

3）黑带大师（MBB-Master Black Belt）

 

又称为黑带主管。一般来说，他们是6σ管理的专家，6σ实施技术总负责。他们为倡导者提供6σ管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持；协助倡导者选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6σ高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。他们担负的职责有：对6σ管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；为黑带和绿带的6σ项目提供指导；协调和指导跨职能的6σ项目；协助倡导者和管理层选择和管理6σ项目。

 

4）黑带（BB- Black Belt）

 

6σ黑带是6σ管理中的关键角色。黑带来自企业的各个部门，经过6σ革新流程和工具的全面培训，熟悉6σ革新过程，负责指导或领导改进项目，并对绿带提供培训和指导。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。在任职期间需完成一定数量的6σ项目并为组织带来相应经济效益。他们担负的职责包括：领导6σ项目团队，实施并完成6σ项目；向团队成员提供适用的工具与方法的培训；识别流程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；向团队传达6σ管理理念，建立对6σ管理的共识；向倡导者和管理层报告6σ项目的进展；将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；为绿带提供项目指导。

 

5）绿带（GB-Green Belt）

 

6σ绿带是组织中经过6σ管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6σ项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6σ项目。一般情况下，不同角色的人员比例是这样的，每1000名员工，有1名黑带大师；10名黑带；50-70名绿带。

 

6）6σ项目团队（Six Sigma Team）

 

6σ项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的流程负有管理职责的人员和财务人员。

 

2．6σ的实施条件
　　

实施6σ管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其Σ值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6σ作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6σ管理，真正实现质量管理的以客户为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6σ企业做到：具备长远发展规划准备参与全球竞争；具有一个比较扎实的管理基础；拥有一支素质比较高的员工队伍；能得到企业最高管理者的大力支持。

 

3．6σ的推进的五个通用步骤

 

按照MOTOROLA、GE的通行做法，执行6σ管理的载体是一个项目组。计划开始，关键要筛选出适合不同角色的人构成项目组，项目组的成员根据在组里的不同角色分头接受培训。6σ的推行就是项目组根据要改进之处设立出专案，对它进行定义、测量、分析、改进和控制的过程。

 

1）定义

6σ成功的关键是要求找出合适的项目，也即应做项目界定。这是6σ模型的基础，也是6σ成功实施的前程。定义（Define）即识别、评估和选择正确的项目，其主程程序是如图所示：

识别潜在项目

 

评估项目

 

选择项目

 

比较项目使命

 

选定项目团队

 

 

图：定义阶段的程序

 

在定义阶段，要识别潜在的6σ项目。项目的信息有多种来源，包括来自客户（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。对团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6σ实施各阶段适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高客户满意度。

 

6σ质量的含义是要具有使客户忠诚的产品（服务）特性，又无缺陷，如下图所示，因此我们在界定项目的时候必须首先要界定提高客户忠诚度、降低运营成本的目标。

 

 

图：6σ管理可实现的目标

 

2）测量、分析、改进和控制阶段

 

6σ过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，依照MAIC流程实施6σ管理。

 

由于6σ管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此6σ管理非常重视流程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用。

 

表：各阶段所使用的项目工具

 

（1）测量阶段

在这个阶段需要开始描述流程，测量业绩并将流程文件化；开始计划数据的收集；验证测量系统后，开始测量流程能力，以达到识别产品特性和流程参数，了解流程并测量其性能的目的。6σ管理一开始，企业对流程现状有一个准确的评估。

 

A．测量业绩并描述流程

B．  6σ项目团队通过测量业绩（或问题），将流程用文件化来描述，其流程步骤如下：

a. 流程图分析。利用流程图来说明产品（服务）形成全过程，为了说明流程所有可能的波动偏差，应把所有人力资源、文件、程序方法、设备和测量仪器都包括在流程的说明中。流程图应使用标准或公认的图形符号（或语言）及结构来绘制流程图。

b. 识别关键客户需求
　　按照朱兰博士质量思想，以及6σ质量观点，质量应包含两层意思：一是特性满足客户需求——让客户满意；一是不存在不合理的缺陷——成本最少。因此，识别客户需求，尤其是关键客户需求，是6σ测量阶段的又一关键，客户满意的质量是由客户的价值观所确定的。　　通过客户满意流程图的分析，我们应通过调查，了解客户的认知质量（需求），掌握关键的客户需求，特别是产品或服务特性（感知质量）一旦不能满足其需求将直接影响满意程度，直至抱怨的因素必须加以关注。

c. 确定关键产品，特性和流程参数。这是提高质量降低成本的一个重要系统。因为我们知道全新产品和流程都存在性能（或标准），都很重要且需加以控制。然而有些性能（关键产品特性KPC）和参数（关键流程参数KCC）需要特别地控制。因为，这些产品性能和流程参数如存在较大的偏差将影响到产品的安全，因家的法规，装配产品功能或随后的制造和服务部门的产品质量。

d. 识别并记录潜在的失效模式、影响和致命度。其目的是识别并记录那些对客户关键的流程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的流程参数（即输入变量）。随着项目的进行，流程文件也会不断更新。

 

B．数据的收集
　　6σ团队就要为测量阶段后面的活动和下一阶段——分析阶段策划数据的收集。根据测量阶段的实施要求，在测量业绩并描述流程以及计划数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量流程能力。

C. 验证测量系统
　　测量系统是指测量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。为获得6σ管理所需的测量结果应建立完整有效的测量流程，以确保测量系统精确可信。应对测量系统进行的分析和验证包括：分辨力、准确度、精密度、测量流程能力

 

（2）分析阶段

 

这个阶段需要对测量阶段中得到的数据进行收集和分析，并在分析的基础上找出波动源，提出并验证波动源与质量结果之间因果关系的假设。在因果关系明确之后，确定影响流程业绩的决定因素，这些决定因素将成为下一阶段——改进阶段关注的重点。这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题，并找出改进的切入点，即绩效结果的决定因素。

 

A．收集并分析数据
　　在测量阶段，已对流程业绩、产品特性等输出变量以及流程参数等输入变量进行了识别和测量。测量的目的是要充分利用这些数据，因此要制定好数据收集计划，计划中应包括数据收集的地点、具体收集方法、数据收集的人员等。针对收集到的数据要利用一定的工具进行处理，以便更清晰、直观地分析数据，找出数据变化的趋势。此时常用的工具有坐标图、直方图等。

B．提出并验证关于波动源和因果关系的假设
　　掌握了数据（特性）的偏差状态之后，要对其有所改进，首先要了解哪些因素会造成其波动，即哪些因素是这一特性的波动源。影响特性值的因素会有很多，此时可用头脑风暴法找出所有的相关因素。通过头脑风暴法可得出多个影响因素，此时要对这些因素进行理整，并进行一定的合并、归纳和分类。确定并解释这些因素间的关系以及因素与结果之间的关系将有助于问题的解决。此时可用一种目前应用较为广泛的工具——因果图。

 

C．确定流程业绩的决定因素
　　找出影响因素和因果关系后，还要确定哪些是“关键的少数”因素。解决问题时应该把握重点指向，也就是说，要集中力量改进那些能够产生明显效果的因素。排列图是进行这一步骤时常用的一种工具。排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为"Pareto图"，它主要基于帕累托原理，该原理是Vilfredo Pareto提出的。排列图分析能帮助人们确定这些相对少数但重要的因素，以使人们把精力集中于这些问题的改进上。它是用来寻找影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此来确定改进的切入点。

 

（3）改进阶段

 

改进基于分析的之上，针对关键因素确立最佳改进方案。在此阶段，可通过质量功能展开，策化试验设计，进行正交试验等手段来对关键问题进行调整，改善，此阶段需注意，应从小入手，关键问题逐一解决，切不可囫囵吞枣，操之过急，影响整个设计或管理的发展方向。所有这些，也要建立在流程业绩的数学模型基础上，以确定输入的操作范围及设定流程参数，并对输入的改进进行优化。

 

（4）控制阶段

 

主要对关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进结果。定期监测可能影响数据的变量和因素、制定计划时所未曾预料的事情。在此阶段，要应用适当的质量原则和技术方法，关注改进对象数据，对关键变量进行控制，制定流程控制计划，修订标准操作程序和作业指导书，建立测量体系，监控工作流程，并制定一些对突发事件的应对措施。

　　

以上这些流程并不是单一的，独立的，而是相互关联的统一体（如下图）。由这些流程很容易看出，6σ是一种基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、经验办事。其基础是需求，作用及流程的量化，从而可以客观地反映我们的现状，引起人们的关注。数据定义抽样数据收集统计分析试验设计控制数据定义测量分析改进控制。