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我们流程管理部的同事应该要像一名布道者。怀着一颗积极真诚的心，去鼓励和协助各中心开展自主流程优化项目。 

2007年的宏图三胞集团正面临着“零售业三足鼎立”下创新模式带来的新机遇和挑战。

每当我听到那些对一把手的牢骚话的时候，我就想：这些牢骚，不止是徒劳无益，而且最终杀伤的将是牢骚者本身。

说的是“首因效应”，我们想从中得出一个推论：变革者从亮相的第一刻甚至更早，就决定到他到底能不能活下去。

说服之外还有什么办法？“得寸进尺”，化整为零，化宏大变革愿景为就在脚下、就在手边的易行可行的一步步行动。

流程管理推进者本身的一些性格、特质，对流程管理的推进效果如何非常有关，流程管理绝不仅仅是“一把手支持”、“公司总体发展提出迫切需求”这样的“宏观”的事儿。

不能总在办公室对着电脑中的制度文件做研究，那样的纸上谈兵往往导致缘木求鱼。流程文件会有相当程度的美丽而虚假。

就我听到的最为形象的一个比喻则是，在脱离SOA协助下的BPM如同一个将一只手捆绑在背上的人努力想要去达到的目标。

流程管理不是万能的,并不是所有的问题都可以通过流程优化来解决，流程本身的优化与以业务问题为导向的流程优化是不同的。

A企业刚刚经过改制，又将面临业务流程的变革，他们该如何应对这双重变革呢？“林副总，财务部刚刚来了电话，好像很紧急，让您赶紧回个电话过去！”林羽山刚从合作方S集团回来，正为合同谈不拢的事情犯愁呢，他的秘书Linda就风风火火地告诉他这件事情。“行了，知道了！肯定又是资金短缺的问题，他怎么自己不去找银行谈，每次都叫我想办法。&……

要真正能够做出组织级的正确决策，那么支撑这个决策的信息就必须也是组织级高度上的，而且是真实和全面的。

“王顾问，你到一个企业，一般从哪里观察，可以看出一个企业的流程管理得好不好”？——三个答案。

流程的改善涉及到人员职能分工的变化，组织结构的调整，需要强有力的支持，这种变革最好的方式是借助外力来推比较好。

从变革的角度，我们可以认为，企业只做两件事情，其一是经营，其二就是变革。

自认为很完善的流程图未必能解决困惑，体系不完备的时候是痛苦的，得到厚厚的200P的流程文件后，却是快乐并痛着。