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管理是一种控制性的游戏。在授权中，企业老板/管理者的工作重点就是控制。

我亲身目睹和经历许多民营企业成长过程中普遍存在的一个现象，创业的核心人物（老板）靠个人敏锐的商业知觉和个人魅力拼杀出一块事业，亲力亲为时企业运转正常，等到企业大了、业务多了、人员多了，企业的问题越来越复杂，老板看不到、盯不到的地方问题成堆，手下高管们形同虚设，事事都要请示，习惯按老板的交待做事，老板一个人掌舵开始感到力不从心了，在是否授权、如何授权上摇摆不定……

在核心价值员工离职已成为既定事实的情况下，领导者该如何尽可能的留住员工在企业工作中产生的巨大的知识价值？

绩效管理的推行是有严格的逻辑顺序的，如果违反了逻辑顺序，推行将遭遇困难，甚至走向反面，不但不能帮助企业改善绩效，反而制造混乱，给企业带来损失。

管理者没有认识到人力资源开发是每个管理者的责任，而一味地依赖人力资源部，一味地推脱责任。

企业组织以不可思议速度成长，企业为获取市场及资源，人力资源策略只能保留及维持组织核心功能，其余则要运用外部人力。

在这个岗位的甄选过程中，就没有避免“人情定岗”的大忌，太子丹对秦舞阳钟爱有佳，凭主观臆断就认定他必是合适人选。

于是我要时刻提醒自己，也要呼吁身边的每一个人，特别是我的HR同行们，珍惜你的员工，不要轻易放弃他们！

一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了，至于绩效管理体系是不是有效，会产生什么样的效果，那还有待实践的检验！

在经济快速发展，大国崛起的今天，什么是中国企业的核心竞争力？如何创造中国企业新的竞争优势？路在何方？

对于价值员工，要关心，也要委以重任，并在项目过程中，使其知识自然地“流”出来，比如完善项目文档归档制度。

让公司上下意识到，不仅流程和产品可以通过信息化得到提升，对人的管理同样能够在软件系统的支持下实现质变。

用友建立的eHR系统不仅仅满足人力资源部门的工作，更重视建立全企业的人力资源体系，关注决策层信息支撑。

对于真正的空降兵来说，不会考虑去改变环境的问题，他们只会想着如何最大化的利用环境去完成任务。

用户在系统选型时也越来越感觉到如履薄冰，更有一些人力资源软件开发项目以失败告终，挫伤了人们的积极性。