案例分析

明基收购西门子手机部门的失败，则完全可以从失去沃达丰订单身上倒推找到原因。从李焜耀的讲述看，沃达丰是因为明基移动无法按照沃达丰的要求提供产品。但再往上推，则是明基对西门子手机业务的内部整合出了问题，比

长期以来，由于中国房地产行业的特殊环境，企业几乎根本不用考虑战略，老板拥有的特殊资源就是企业的核心竞争力。有调查显示，中国房地产企业有战略规划的不到5%。

要实现进一步的快速增长，驱动力至关重要，源于“蓝海”、趋于“蓝海”而来强大驱动力是中国移动得以实现和谐跨越的重要优势所在。

在未来的市场发展中，中国网通能否谱写出一曲“老兵新传”，还有许多问题需要注意，特别是寻找能够有效制定适合企业发展的发展战略并保证业已制定的发展战略在公司各个层面能够有效的执行的方法，对于中国网通今后的

从战略系统的认识、战略匹配的评估、战略节点的控制等全新的角度对白酒行业的新锐品牌“口子窖"做立体透视，探索助推口子窖良性发展的战略途径。

企业发展定位和目标不清晰，企业原来制定的战略已经明显不适用，但是在访谈中大量中高层管理人员说法不统一，和现实执行的战略严重背离；领导人职权不清晰，工作重点不突出，越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了

战略本身并无高下贵贱之分，战略作为企业经营的重要工具手段，贵在适宜，贵在执行，贵在坚持。

有企业老总如是说：“企业到底怎么发展？我想了很久，也没有一个明确的思路。请咨询公司来集中精力思考几个月，只要最后告诉我该怎么办就行了。”管理咨询公司其实就是在协助企业完成这个创造性的行为。

永乐跨出上海后的经营失败是典型连锁企业跨半径经营战略失败，跨半径战略经营难题一直是困扰连锁企业的难题，企业如果像沃尔玛那样走跨战略半径的道路，就需要在五个问题上做出清晰而准确的决策。

差异化是形式，市场需求才是内容。过分强调、盲目追求差异化无异于刻舟求剑。笔者曾就职于某驰名全国的饮料集团，亲身经历了一起为苛求与竞品的差异化而导致上亿元的损失，最终全军覆没的惨剧。

巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。

“六年的时间，你能做什么？是否能从一个无名小卒成长为一位耀眼的明星，并迅速演变为一种象征着流行时尚的符号？”看到这句话时，脑中立刻便想到了星巴克，因为它便是用这短短几年的时间经历了一次又一次的飞跃。

众所皆知，在传统经济的发展过程中，企业竞争力的来源主要得自资金与劳力和有限资源的利用，而在启动知识后，竞赛的游戏规则已全然不同于往昔。

管理升级时期的典型特征是：业务高速发展，企业人财物资源都不够用，满足不了企业发展的要求；旧有的观念和管理方法出现了不适用的地方。但企业到底应该采取什么管理方式，却又一时找不出好办法。

通过整合将并购企业纳入集团体系，在同一个管理平台上，协同实现集团战略目标，取得优于同行的市场竞争优势才标志着并购战略的成功。