CIO沙龙

随之而来的是，IT危机管理成为这段时间使用最频繁的一个词。也是让我作为CIO听到最头痛的一个词。

要解决信息化实施的症结，关键在于企业信息化负责人要将信息化的需求管理作为第一要职，做好信息化项目的PDCA循环。

根据笔者的经验，一般企业的老总，特别是对于信息化管理比较陌生的一把手，在信息化投资上，一般都比较抠门。

从CIO的角度来看，没有必要知道每个IT项目中的细节，因为事无巨细的关注太多的项目会耗尽CIO的所有精力。

即使在国外，最过分也就是CIO与CEO一起向董事会汇报工作，而这也要等到“信息化”真正融入企业的各个角落。

在这里，我想以ERP实施为例，通过ERP实施的整个过程来谈谈我对CIO在企业信息化生态链中的应对之道的一些理解。

把过去一些底层的事务性工作交给SaaS服务商来完成，让CIO腾出更多的时间来关注其它工作。

外包并不意味着CIO或者组织内的员工的事情就少了，整个组织更应该加强学习，因为外包的目的并不是把一个IT项目包出去，而是为了让这个项目能够更好的为组织的日常运作服务。

CIO的许多工作都要和80后们打交道。如何领导好这一颇有个性的群体，也就成为每一个CIO都会十分关心的问题。

传统的技术维护型IT人员在服务支持和服务质量的不高，导致IT运用效果不佳，IT与业务的关系也进入了恶性循环。

在企业的“C级”领导（包括CEO、CFO、CTO、CIO等）中，CIO的“寿命”素来是最短的，通常只有两三年。但事实上，得出了一个相反的结论，认为未来的CIO不仅会长期干下去，而且在2010年前后还会取代CFO成为CEO的热门接班人，但前提条件是IT必须渗透到业务细胞中去，用IT实现企业的商业价值。

流程优化应该向谁妥协是个有无数解的问题，但是，企业要得到持久的发展，坚持流程优化的基本规律是个不变的主线。

邓肯这两天烦躁不安，他是公司的CIO，在美元兑汇人民币的严峻考验下，公司高层决定进行业务流程改善BPR项目，利用IT技术从运作中节省成本。该项目涉及到多个相关部门，由邓肯领导的IT部门负责主导，业务部门和生产部门及其它部门负责协助。同时,为此BPR项目构建由各部门组成的临时跨部门合作团队。在BPR项目开展后,邓肯感到项目团队建设让他有力不从心的感觉。例如负责……

技术专家最缺乏的能力就是能够说服别人，沟通能力的提升是摆在CIO面前的第一层障碍。善于沟通往往比技术能力更重要。

当激情高涨的阶段过后，管理的冲突暴露无遗，CIO变成了铁板烧：一面会面对老板的责问，另一面会招来管理层的讥讽。