没有发生的新闻（刘湘明）

联想的分拆其实对自己和中国的IT业没有太大的影响；而如果微软被拆分，全球IT行业就会天翻地覆；如果安然早出事一年，IBM就笑不出来了。

做记者以来，一直以报道发生了的事情为己任，所有的报道务求真实，只有这一次例外。

国外一位历史学家说：“历史研究的不朽成就在于一种历史感—— 一种对于事物为什么不会发生的敏锐理解。”其实，从没有发生的事情当中，也同样可以学到很多东西。

假如联想没有分家

杰克·韦尔奇在他的自传里毫不讳言：“继任的过程充满了浓厚的政治味。”“选择继任者的工作不仅是我职业生涯中最为重要的一件事，而且是我面临过的最困难也最痛苦的选择。整个过程几乎使我发疯，给我带来无数个难以成眠的夜晚。”“这就像你不得不选择一个孩子，而放弃另一个孩子。这看上去是那么地不公平，他们为公司呕心沥血。”“我们有三个金牌获得者，却只有一枚金牌。”

3年前我们曾写过《后柳传志时代》一文，柳传志在联想15周年大会上的一段讲话让我至今记忆犹新：“时间这个东西真是神奇。当我们在战场上死缠烂打、忘我拚杀的时候，时间是一秒一秒地度过。当年穿着蹩脚西装坐在最后一排伸着脖子听报告的情景仍历历在目，杨元庆、郭为孩子般的形象还未消失，转眼间锐利的目光已变得安详与平静，孩子们已成长为指挥千军万马、调度得当的少帅。”当时我非常感动，在采访手记中写道：“因二人而来的骄傲溢于言辞之间，父亲对儿子的骄傲，也莫过于此。”

没有人可以对柳传志的考虑指手画脚，正如姜鸣在他的《龙旗飘扬的舰队》一书中谈到的：“我所研究的历史人物，都是他们所在时代的佼佼者和弄潮儿，我怎么可以依自己的一孔之见去妄想去编排他们的思想和行动呢？”

但是，对柳传志的尊敬并不妨碍我们遐想一下假如联想不分拆的后果。几乎不用怀疑，不分拆的直接结果就是杨元庆和郭为注定会有一个人离开联想。离开的人或许会选择自己创业，或许去做一个职业经理人迎接新的挑战。从某种意义上讲，离开的人不仅不是失败者，反倒很有可能活得更轻松一些，因为他不必再背负如此沉重的责任。

联想进行拆分之时，正值世界经济形势剧烈动荡，IT市场状况紧随着全球市场的低迷急转直下。分拆之后的联想和神州数码尴尬地发现，分拆的结果，颇有些类似于IBM卖掉了全球服务部。

从2002/2003财年中报来看，截至2002年9月30日，联想的IT服务收入只有7166万港元，利润贡献为负；而神州数码来自系统集成的收入则有8.18亿港元，贡献利润1.1亿港元。系统集成虽然和IT服务收入之间有软硬件流水的差额，但是相差10倍的数字，还是能够说明神州数码在服务转型方面的潜力。这不能不说是分拆的一个遗憾。

而联想分拆之后双方的资本运作活动，又清晰地揭示了这一方面的走势。联想控股51%入主汉普咨询，更多地是想弥补自己在咨询服务上的先天缺陷，从服务业的高端入手；而神州数码与鼎新合资，收购中望、智软、新龙等几家在保险、电信、金融领域的IT服务公司，虽然也是步履匆匆，但其目的性却非常明确。

有理由相信，由于各个业务块之间的联系不很紧密，再加上大环境的影响，即使联想不分拆，整个公司的战略也不会与目前两家公司分别做出的决策有很大出入——出于战略扩张目的的合资购并活动会照常发生，手机市场的丰厚利润同样不会令联想视而不见，新的服务器和网络计算机也会照常推出。只是，船更大了，走得会更稳些。

假如微软被拆分

在微软垄断案诉讼开始的几年里，几乎每年年初都会有一些评论家郑重其事地断言“微软将被拆分”，差别只在于微软到底被拆为几块。微软也曾为此做好了准备，把业务分成了3大块：Windows操作系统部门、应用软件部门和网络电子商务产品部门。

历史上很少有什么事件（尤其是军事和外交领域）可以真正当得起“必然”这一说法，如果在滑铁卢战役中最后出现在战场上的是拿破仑的预备队，整个欧洲的历史就会改写。在和平时期，诉讼活动或许也可以划归此列。

对于微软最终逃脱被拆分命运的原因一直没有公论，有归结于小布什上台的，有归结于互联网泡沫的，甚至还有归功于拉登的。即使现在看来，微软被分拆的可能依然大于和解的可能。但微软竟然闯过来了，这就是美国。

据路透社报道，美国司法部和19个州联合提出的17页关于微软垄断案的建议书中，关于拆分的细节主要有以下几点：

1．微软将被迫将其Windows操作系统从解决方案中分拆；

2．成立一个临时机构负责其Windows操作系统的使用授权；

3．PC厂商将被允许自行修改Windows操作系统；

4．两家公司的董事局主席不能是同一个人；

5．两家公司将被禁止成立合资公司；

6．两家公司将不许对在这次审判中作证的消费者采取任何敌意行动；

7．上述条款将在10年内有效。

毫无疑问，如果按照这个思路拆分微软，无疑于IT产业的一次天翻地覆的地震。根据微软公司2002财年年报，微软全年总收入（Revenue）为284亿美元，而以Office为代表的桌面应用产品为微软带来了93.3亿美元的收入，以Windows 系列为代表的桌面平台产品收入达92.8亿美元，二者相加就已经占去2/3。而以Office和Windows为主的“桌面与企业软件及服务”整个产品线，则为微软贡献了237.9亿美元的收入，实现毛利（Operating income）146.7亿美元，要知道，微软2002财年全年的毛利只有119.1亿美元（其他业务还有亏损）。所以，Office和Windows对微软的重要性，不仅仅体现在战略上，同时也体现在对一些长期项目的资金支持上。

很多人都把拆分的焦点放在了Windows身上。的确，在微软发展初期，Windows立下了汗马功劳。1994年，如日中天的软件开发工具巨头Borland公司和微软在C/C++开发工具市场展开了一场惨烈的大战，但是拥有大量忠实用户的Borland发现，自己的开发工具总比Windows的新技术OLE发布慢一拍，而微软的Visual C++却总能恰到好处地领先一步。就是这一步的差距，使Borland公司丢掉了C++开发工具市场。随后，微软又借助Windows平台的威力，一举荡平Wordperfect、Lotus、Netscape等劲敌。也正是与Netscape的浏览器大战，为微软招来了旷日持久的反托拉斯诉讼。

但是到了现在，早有分析家指出，Office系列产品其实已经成为微软最重要的产品，这组产品熟悉的界面为绝大部分商务人士营造了一个虚拟的封闭空间，从而为微软向界面后端的企业级应用市场进军打开了隐蔽的突破口——微软的各种专用服务器软件、SQL Server数据库、企业管理软件都从这个突破口蜂拥而入，理由很简单——因为这些后台系统都可以和Office很好地集成——只要会用Excel就可以访问后台数据库，怎么样，很诱人吧？而且，在Windows受到Linux的疯狂攻击时，Office强大的功能也为微软提供了一条坚固的防线，毕竟舍弃Office，转向不那么熟悉的Linux办公软件，对很多人和企业来说还意味着很高的切换成本。

或许正因为如此，微软在最近为Office系列软件重新命名（Rebranding），把Office的名字加到了每个单个产品名字之前，例如Word 2003将会被称为Office Word 2003，Outlook 2003将会成为Office Outlook 2003。分析家认为，这一次重新命名的举动，以及Office 2003对XML的支持大大增强，表明了微软希望将Office也打造成企业商务平台的苦心。

要打倒一个强大的规则制定者其实很简单，那就是应用一套新的规则。现在操作系统开放源代码的趋势已经不可阻挡，微软或许希望Office能够制定新的规则。

所以，如果微软被拆分，我们权且假设两家公司分别名为Windows和Office。它们将很快感到自己的侧翼失去了掩护，而没有了Windows和Office的庇护，微软就像离开了空中支援的美军一样陷入苦战，手机、手持设备、交互电视、Xbox几个市场的艰难开拓，无不为此提供了充足的证据。但是考虑到两家公司的市场份额和手上充足的现金储备（微软有400亿美元的现金储备），它们也将很快找到自己的方向。Windows 公司可以利用自己庞大的安装数量，主要向家庭娱乐和个人用户方向发展，整合微软原有的交互电视、手机、手持设备、硬件等业务，而企业用户市场，则很有可能会逐渐让给Linux一部分份额，Unix的压力也会减轻一些。而Office公司则会继续在企业市场发展，在数据库、企业软件、即时信息等市场与Oracle、IBM、SAP和AOL这样的公司激战不休，而且不排除开发Linux版本的可能。而微软的拆分，更大的意义在于给了一些软件公司存活发展的空隙，Lotus、Corel、Novell、Netscape等公司或许可以再度焕发青春，而许多新的公司可能会在几年后冒出来。

垄断其实是每个大公司的梦想。从某种意义上说，就像一个好动的男孩总要经历几次化险为夷才能长大一样，受到反垄断指控似乎已成为超级技术公司的成人礼，AT&T、IBM、Intel等都曾经历这一关。除了对IBM的指控最终被撤销以外，AT&T和Intel最后均达成和解，AT&T同意将本土电话业务分拆成7家子公司，Intel则承诺与其他公司分享技术。

假如安然事件提前一年

安然事件的发生，从某种意义上讲是必然的，是美国貌似科学合理的资本市场发展到一定程度，弊端毒素一点一点积累的结果。所以，我们只能假设这件事情发生的时间在坐标轴上提前或者推后。

这其实是一个非常开放的话题，每个人都可以充分发挥自己的想像力。在这里，我只敢沿着一条线想一想——在2000年，正在寻找出路的惠普公司试图以180亿美元的天价购并普华永道，但当时的咨询业正如日中天，这笔交易最后因为价格等原因未能成交。此后，安然事发，咨询公司纷纷与审计业务脱钩、改名，头上的光环顿时褪尽。

2002年10月，IBM宣布以35亿美元的价格收购普华，可谓价廉物美。要知道，普华拥有3万名咨询专家，与IBM全球服务部的人马数量相当。如果没有购并，要在短时间内招收到这么多高质量的人才，简直是一件“不可能完成的任务”。正因为如此，保留住普华的员工，已经成了IBM全球服务部的硬指标。更何况普华手中的方法论、知识库、客户和潜在客户，都是无价之宝。而且，从此市场上少了一个强劲的竞争对手。

此后，在同年12月，IBM宣布以21亿美元收购一家只有专业人员才知道名字的软件公司Rational。两笔交易对比，可以看出，IBM并购普华绝对是捡了一个大便宜。

据国外媒体报道，就在IBM收购普华之前两周，普华还与惠普进行了接触，但当时惠普已经与康柏合并，心有余而力不足，只能徒呼奈何。选择普华还是选择康柏，对惠普来说是选择两条截然不同的发展道路。这个岔路口，或许决定着以后几十年惠普的走向。试想，如果安然公司东窗事发提前个一年半载，惠普和普华就有极大可能走到一起，此消彼长，那么现在IT服务市场上IBM一枝独秀的局面就不会出现，后面的市场走势就很难作出判断了。

很多一向意志坚强的人一旦做到高位，往往迷信起来，测算风水、求签、拜佛、还愿之类的事情都要试上一试。其实冥冥之中，实在有太多的东西不是人力能够把握的，生活如此，做企业更是如此。

本文原载于IT经理世界