Oracle中国大变阵（下）（by AMT 田同生）

一般而言，多数企业的改革都是被动的情况下进行的，有些企业是到了走投无路时开始觉醒的，有的企业是受到灭顶之灾时才考虑的，因而人们又多用“背水一战”，“孤注一掷”来描述这种变革。与此完全不同，Oracle在中国的这次改革则是在增长速度仍然很快的状态下起步的，有点“居安思危”的味道。很多人对此表示不解，说我们不是过得挺好吗？为什么要折腾呢？Oracle公司亚太地区的高层领导力排众议，敏锐地看到了隐藏在眼前这种短暂繁荣背后的种种弊端，认为只有改革才能够实现企业电子化，才能够极大地提升生产力。改革是一种潮流和趋势，势在必行，时不我待。

经过咨询公司的专家的设计以及Oracle亚太地区相关人员的激烈讨论，开始大刀阔斧地对原有的组织结构进行了完全的变革，最终形成了一个崭新的组织结构。

这一组织结构模式又称为FMO（Future Mode of Operation）计划。中心主导是: 以客户为中心, 针对客户需求不同的特点以及IT消费行为来构成组织模式. 计划确定之后，首先是从Oracle新加坡公司开始实施，进而总结相关的经验教训，以便指导其它的国家和地区实施这一计划。FMO计划在新加坡成功地得到实施，并且取得了显著的成效。2000年又将FMO计划引入到Oracle香港公司进行实施，效果也很不错。由于Oracle中国公司的客户众多，又分布在国内广阔的地区，其信息化的需求千差万别。因此，在Oracle中国公司实施FMO计划就放在了新加坡和香港之后，从新的财政年度（2001年6月）正式开始启动。

按照Oracle中国公司FMO的实施计划，整合之后的客户被划分为三个层次：

1、战略性客户。即在未来的3—5年内可以给Oracle带来生意的客户。例如金盾工程、金税工程、财政部、铁道部等等。衡量战略性的客户主要是从两个条件出发：一个是要有规模，另外一个是要有潜在市场机会。对战略性客户的服务主要是了解他们的实际应用需求，介绍相应的Oracle产品和解决方案，帮助他们制定中长期规划。

2、大客户。这部分客户由Oracle公司直接管理（OMA，Oracle Managed Account）。OMA则是那些信息化建设达到一定水平、业务发展快速、需要完善和更新信息系统的客户，诸如电信、能源、石化、电子、汽车等行业，对他们来说，及时了解新技术、采用新技术是提高竞争力的关键。

3、合作伙伴客户。对这部分客户Oracle中国公司不直接管理，而是由在各地的合作伙伴负责管理（OPMA，Oracle Partner Managed Account），由Oracle设在北京、上海、广州、成都的分公司提供支持服务。这种细分的结果既可以为客户提供更加个性化和针对性的服务，同时也给Oracle中国公司带来了持续发展的机会。与此相对应，Oracle的渠道伙伴也分为三层：增值代理商、Oracle解决方案合作伙伴（OCSP，Oracle Solution Partners）以及只负责产品分销的 “关系伙伴”。 现在这部分客户有杨文胜和他的团队来负责管理。

杨文胜听到关于变革的消息是在1999年Oracle的大连会议上，回忆起当时的情景时他说：“那时，大中华地区的老总从香港跑来讲课，说我们要做一个转变。还给我们讲了大型客户如何合作，中型客户如何合作，小型客户如何合作以及合作伙伴如何合作。当时以为这只是一个设想，实施的时候还不只是牛年马年，没有太往心里去。”

如今，当初的这些设想已经变成了现实。从2000年10月份开始，Oracle中国公司就开始紧锣密鼓的部署这项改革。首先是邀请Oracle亚太地区以及大中华地区的领导来中国给所有的员工做培训。经过不断的培训，Oracle中国公司的员工对FMO计划的概念基本上是搞清楚了。但是这种改革涉及到部门以及人员的大调整，在做的时候难度就很大。虽然没有股价下跌、业绩不振、管理层动荡以及员工人心惶惶的故事发生，但是从组织机构的调整、相关主管岗位的变迁以及业务的重新整合等方面来看，都需要进行足够和有效的沟通，谈起当时的事情胡伯林说：“9个多月的时间里最重要的工作是与不同的部属进行沟通，体重增加了10磅。因为进行沟通就需要吃饭，吃饭如果不解决问题的话，就再去喝酒。”

2001年的春节过后是公司管理层感到最为紧张的时候，这时候也有人觉得不适合这种变革离开了Oracle中国公司。变革中是要付出代价。胡伯林说：“经过变革后, 销售队伍的效率将会大大提高, 我们可以看到, 将来我们的业务增加的同时, Oracle在人的方面不会增加太多。”

CRM助阵

按照Oracle实现电子化企业的目标，不仅要把市场营销电脑系统全球化，也要把市场营销组织全球化。在酝酿和逐步实施FMO计划的过程之中，Oracle的CRM系统已经开始紧锣密鼓地实施了，首先是从市场营销部门开始入手。Oracle的市场营销人员是在自己所在的国家和地区工作，但他们却是要对全球市场营销主管负责。现在，虽然销售和相关的咨询服务仍然是由当地的总经理负责，但是这些部门的主要业务也都由新的全球性的电脑系统负责自动执行与监控。Oracle已经抛弃了分散式的管理模式，而让所有的员工成为全球化的一部分。

CRM在Oracle内部的实施并非是一件容易的事情，一开始就遭到强烈的反对。对此，Oracle采取了经济手段。如果，各国的总经理们仍然是保留原来的市场营销人员和电脑系统的话，就要由自己负担所有的开支。反之，如果是选择总公司所提供的市场人员和电脑系统的话，费用则是由上面支付。经济杠杆的使用，撬动了总经理们实施CRM的信心。

他们把产品研讨会移到网络上，把所有的产品展示都移到了网上。新的网络销售系统会自动执行并调整整个销售流程，当一个潜在客户在网站上登陆时，系统就会自动收集到他的相关资料，然后立即引导他们看到有兴趣的产品和服务，获得最新的信息。在一两天之内系统以电子邮件的方式或选择一种普通邮寄的方式寄出相关的资料，并让业务人员随时掌握过程的每一步。

伴随着FMO计划在Oracle中国公司的实施，销售系统的CRM也开始实施了。首先是完成对销售信息的整合和管理，将所有与客户有关的信息纪录在系统之中，以便于公司能够从整体上把握客户的状态，有效地调配资源。

黄玮是杨文胜的同事，也是Oracle中国公司中的元老级人物，现任Oracle中国公司市场部总监，她说，“在以前，客户的信息都是在销售人员的手里，单子打成什么程度，只有销售人员自己心里知道，老板心中无数。现在这些客户信息都在公司的CRM系统里，你离开公司都不用交接，因为所有的文件都在电脑里面。”

现在，所有与销售活动有关的信息都必须记录到电脑里面，一开始这项工作确实很麻烦，增加了销售人员的工作量。有人开始抱怨、也有人开始应付。为此，Oracle中国公司也是采用经济和行政两种杠杆，双管齐下。如果销售人员事前没有将客户的信息输入到CRM系统中去，即便是和客户签订了合同，这笔合同也不能够给奖金。如果在CRM系统中找不到关于客户的详细信息，公司就不安排售前人员为销售人员做方案，不安排咨询人员为客户讲课做培训，不安排工程师对项目进行实施。每到星期五，各个部门的秘书都会来监督销售人员更新和添加客户状态的信息，并且成为一种惯例。

现在CRM已经与财务系统连接在一起的，每个季度都会对每一个销售部门有一个专门的报告，来反映和监督他们的财务状况，如果这个季度的支出超过了，下个季度的出差都可能受到影响。

实施FMO以后，虽然杨文胜从主角变成了配角，但是对他来讲并没有感到工作有什么轻重之分。杨文胜说：“Oracle是一个很好的公司，但还不是最好的公司。为什么Oracle不能够向微软、英特尔一样‘赢者通吃’来主导这个市场？并不是Oracle的产品不好，而是Oracle的销售模式有问题。从来是以自己的销售力量为主，不太相信别人。合作伙伴是一个利益的结合体，我们对合作伙伴的认识不够，没有从一个战略的角度来看待合作伙伴的作用。过去客户更多关心的是产品的功能问题，你的产品有这种功能我就买你的东西，如果你没有这种功能的话，我就不买了。现在的客户已经趋向于成熟，他开始专注于解决方案，不再仅仅专注于产品功能。数据库的增长有赖于解决方案供应商，直销的模式是成本最高的，微软为什么好，除了产品的特点以外，重要的一点是采取渠道销售的模式。”

他现在负责的这个部门，有汽车行业、机械行业、媒体以及政府等方面的客户。由合作伙伴管理这部分客户并不是代表他们不重要，而是在于合作伙伴能够对他们提供更加专注的服务。为此，Oracle公司制定了详细而周密的合作伙伴招募计划和支持计划。有些项目规定必须要通过合作伙伴来与客户签合同，以保证合作伙伴的利益；有些项目就是要给合作伙伴让利，让合作伙伴赚钱。Oracle只是在后台提供支持和服务。

FMO虽然在Oracle中国公司的实施才刚刚半年，但是变革带来的销售业绩提升却相当地出色，在刚刚结束的2002财年第二季度中，Oralce在中国的业绩保持了高速增长，数据库与应用产品的增长双双超过100%。除此之外，Oracle还与一些重要客户签署了新的合作协议：与中国海洋石油有限公司合作实施能源行业ERP解决方案；正式启动中国印钞造币总公司的ERP三期工程；为重庆长安汽车股份有限责任公司提供和部署包括Oracle9i数据库、ERP、CRM、SCM在内的全套Oracle产品；与中国工商银行共同实施Oracle财务系统等。谈到此处杨文胜有些按捺不住的兴奋，“看来，胡总定下的三年赶上韩国的设想是要提前实现了。”

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