李彤：流程的优化

今天非常高兴有这么一个机会，与大家交流流程的事情，刚才王秘书长也讲了，流程怎么说都不为过。所以我介绍这部分工作，流程怎么样保证我们的战略落地。我们战略真正要落地，怎么样体现在流程上面去。
AMT有三大系列的咨询产品，最上面的这一块是我们战略执行系列，流程价值系列，最后是IT支撑系列。在讲课之前，我想问一下大家有什么问题吗？

今天讲的要介绍三部分的内容：

1、流程手段和战略执行之间的关系。
2、通常我们做流程管理过程中，我们会有哪些做法，在这些做法里面，为什么最后我们没有落地，没有产生希望的效果，或者这种做法里面，最本质，最核心的东西是什么。
3、案例分享。
4、最后做一个总结。

我们大部分企业都定了宏伟的目标和举措，但这些目标和举措，只要真正落在流程上面，这些战略目标、举措才真正开始执行。所以通常做了总的战略要做分领域的业务战略，分到市场、研发、生产，再分解下来，一直分解到活动。所以战略的东西只有落到具体运转的活动中才进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，我们整个企业目标，战略举措的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的，创造这种价值。整体的企业目标会体现在整体企业的运转里面。

在某一个领域做采购然后节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如说我的新产品上市，可能还有一些跨岗位的，比如说供应商的管理，这样的一些流程。在这里面我们很清楚的看到，你的目标不管多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。不仅仅靠一个小流程，还要靠结构，只要落到这样，才能保证目标的价值最大化。正因为流程这么好，所以国内国际公司都在搞流程。
GE韦尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层，ABB创造的矩阵式管理，打造真正国际化的企业。因为当时很多的国际公司跟中国公司一样，有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业，他们两个流程再造就打造了这么一个流程再造的时代。现在我们很少听到他们再说流程再造了，因为他们已经变成日常工作了。中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如说海尔花了五年，打造市场价值链，要专门开一个海尔创业十九周年，最核心的就是BPR与市场链五周年，要搞成功了不容易。他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业希望是客户导向企业，今天就导向，其实没那么容易。我们说流程有这么好的价值，对执行有这么重要的作用，所以大家争相搞这个事。
但是在全球90年代也是搞了大概一半以上的人没成功，或者没有达到预期的目标。国内为什么那么多企业，知名的企业，要拼命的宣传，就是因为不容易，终于搞成功了。

基于这个情况下，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，最成功的要点是什么，我们分析一下。讲这个之前，我们先讲一个流程的理解。流程很重要，但是再重要也只是一种语言，它是表述企业业务和管理的一种语言。它的好处是什么呢？我们可以用一个 流程模型，可以表述我整个企业的业务模式，我可以用一个流程模型，表述我某一业务领域的业务模式，我们叫流程模型。然后下面形成一级流程，二级流程，这些流程表述的是业务的运转。最底层的流程，一定要形成手册和表单。手册和表单表示我们业务标准化，我们的知识化。 其实这倒过来，我们会看到做流程优化的时候，有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化，第二个，业务的优化，就是流程的优化，第三个手册、表单的优化。

当然了我们还不能忘掉一个公司贯穿始终的就是IT支撑。现在世界上平的，什么是平的，在网上跑的就是平的，虚拟的就是平的。什么企业是最成功的，就是把企业战略放在IT里面去。

流程几个方面落到具体里面有几大谜团。华为是99年开始的，至少搞了有四年就做BPR，业务流程重组。还有我们发现有很多关键流程的优化，但是实际的效果并不是太明显。然后还有很多的企业把流程都梳理了，最后这些流程都变成了手册，变成了文件柜里面很重要的文件，过了一年发现这些文件已经没用了，中间怎么持续改进。还有我们会发现，中国的企业已经跑到海外去了，我们控制不住了。什么叫控制不住了呢？突然发现，我们在国内的流程在国外不可以复制，不可以很好的管理，我专管人。我朋友在国外建立一个企业，派亲戚去，派别人不放心，所以流程就付诸东流了。

下面讲一下BPR，业务流程重组，我们看一下初始对业务流程重组的希望，我们希望建立一个客户导向的组织，我们希望实现横向部门之间，岗位之间的顺畅沟通，我希望实现对业务的管控落地，而又不影响对市场的快速响应，我希望实现业务运转过程中关键点的控制，解决流程烦琐的问题，流转成本高的问题。但这些做到做不到呢？等会儿我们会介绍。这么多希望，所有东西都要规范化，所有东西都要标准化，你会发现这样搞像文化大革命一样，这个企业就痛苦了，就影响业务了，影响生存了。这个情况就像王秘书长说的决策神经有问题了。
第一，我们首先要记住业务流程重组核心定位，业务流程真正帮企业搭建一个企业运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，就是让企业整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。韦尔奇是说持续可积累的架构。ABB也有这个口号。这个是首先我们要想清楚的。
第二，我们实际上定位企业架构的时候，其实我们做法并不是真正做流程重组的做法，我们做法是传统的做法，什么传统的做法呢？做战略，做组织设计，你会发现我们做下来的东西是什么呢？我们会关注管控，流程是讲究放权，我们强调组织机构设计，我们说流程决定组织，组织决定完了才做流程，我们说什么是关键流程，增值的流程才是关键流程，所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化，这是关键流程，最后搞绩效。

其实这些传统的做法有两大误区：第一大误区就是没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要客户为导向。第二大误区，就是简单的管控模式不能解决业务问题，我是搞采购的，明天让我搞销售，我能卖出去东西吗？不知道。就是说业务不同运转的背后的模式是不一样的。而且它没有真正解决我们流程衔接的问题。

下面我们看一下这两个关键点流程重组过程中怎么解决。

这是我们电信企业做的图，我们也有，但是太多了，就找了这个。它有大客户流程，然后潜在大客户，后面是计费，生产就是网络资源的调配，网络资源不够的时候，就做快速的投资，这就是滚动性投资流程，你会发现前端和后端用一个水平服务体系把之间接上。这就是我们的一个过程。当然它关注从大客户流程一套流程全部串下来，组织架构变动了，组织关键指标也进行了优化。这个例子就给大家看到，其实你要树立客户导向流程，你要整个流程串下去。

我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群不一样，不一样我们要配什么样的产品，有一条生产线专门定制的，或者为特别的政府，某某军事机关，大批的电脑，生产的策略不一样，客户群不一样。不同的策略下面我们的关键活动是不一样的，我们的流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样，你会发现执行层面我们在分析 流程的效果，实际上都是可操作的。这些控制点，假如说你放在某一个领域，对哪一个管控品进行管控，这就是上升到集团管控层面，这个管控是不是可以落地，可操作的，可以执行的。

我们举例，第一个流程要以客户导向传递，第二个，研究不同业务领域的特点。我们要看到业务不同的特点，我们会发现不同的业务领域，其实有很多的研究，有很多的最佳实践，关键的是怎么让这些最佳实践落到企业上，变成真正可操作的，企业自己的业务模式。采购有不同的采购品类，不一样，你管理分权，管理方式都不一样的，针对采购品不一样，我们的管控方式不一样。在这个分析的基础上，我们会发现我们企业采购模式，针对一些是集中采购，还有一些是分散采购，甚至这些采购还会影响到生产成本。

这时候我们发现我们要搭建这样一个经营平台，我们除了以客户为导向，还要对各个指标进行分析。这样让我这个企业的运作成本更低，效率更高。这就是我们刚才说的，既管控又要落地，又不影响对市场快速响应。比如说采购，很重要的一个环节，比如说联想采购，可能就是电脑化的，节约成本，也不用专门的人去，背后就是中青旅的支撑。

我们发现价值的传递，你会发现你的客户群分下来了，你一层层传递下去，多复杂，前面做的也亚于全面开花。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂的。你要搭建一个很好的体系，不是你想一步到位就一步到位的，想一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要关注找到我们这个企业适合的承受目标和范围，整个过程进行管理。这个例子是华为的，华为第一步目标就是这么一点。

我们关键流程的选择其实是很不容易的，真正看关键流程的时候，我们有没有想过这个关键流程有多复杂。这是一个采购流程，这个流程几乎涉及到企业所有的部门，所有的业务关系，你会发现这个关键流程分解下来，还有很多层。你还会发现关键流程背后有多少表单要优化，因为你做流程，不能说表单不统一。可能你还会发现不做考核，流程是没法推行的，所以考核和绩效指标都是配套的。最后你发现，让每个公司的人都按照这个做的时候，你要做多少工作。你到底有很多工作要做的，我们简单选择关键流程，企业有很多流程选出来是没有用的。
我们回归到关键流程的本质，整个结果可能是业务模式产生变动，动你的组织架构。所以选择关键流程，就是要解决关键的问题。看要解决这些问题，需要选择那些关键流程。

流程的持续改进，最核心的东西是让全流程的责任落下去。流程的复制，最关键就是IT固化，除了这个之外，还有让你的流程标准化，规范化，用统一的术语说这个事情，规范了你这个运作。让大家统一的做，肯定是聪明人不愿意，笨的人不会做的方式，我们要找一个比聪明人还要好的流程，形成最佳实践，这个最佳实践要变成知识，什么是知识，知识是生产力，只要把这些东西变成知识，就把过程的能力变成整个企业的能力。流程的复制，除了IT固化以外，就要做好流程手册，真正要把后面的东西做成好东西，不是只写出来就可以了。

IT的融合，失败率是83.8%，什么是成功，做IT项目成功不是上线，而是实现你管理的目标，真正达到你的价值，而且在预算范围里做这件事情。作到这点，我们怎么对流程分类， 我们做IT前有没有做这样的分析，对我们流程深入的了解，了解我们流程有哪些类比，流程有什么价值，能创造什么价值。这里面管控体系怎么样，关键控制点在哪里，我想尝试的手段在IT里面设计。这些分析透了，你上IT系统目标就出来了。这时候你再把流程描述出来，你的控制点，你的岗位，你的表单，配套的东西。真正做到这个程度的时候，你会发现你的IT系统上线肯定是成功的。

由于时间关系，我再给大家看一个案例。这是我们给企业新产品开发的流程，企业持续改善机制做得很好，新产品老板做了很大的决策，新产品出来之后占销售5%，但是占库存50%，这是问题。我们分析了问题发现流程有问题，然后我们做出了精品的决定，然后打破了新产品上市阻隔，然后定了评审机制，流程里面的评估机制也定之了，最后设计表单做了优化，最后评审 表单也做了优化，最后产生了这个结果。我们最佳实践做了30个小流程，这些流程指标体系都调了，全部落实在手册里面，最后形成了新品业务模式。这就是我们的案例。
今天讲的内容基本到这儿，然后我给大家做一个简单的总结。

你要把流程做好，企业要结合不同的特点，尽量用多种方法选择最适合你的方法体现你的价值。比如说我们做流程重组，我们可以做流程优化，可以做流程梳理，也可以建立持续改进机制，这上面是我们做主要工作内容，下面两句是就是它的效果。
我讲的内容基本上就到这儿，看看大家有没有什么要问的问题。

提问：

我想问一下如何保障流程顺利的实施，一个流程的作用是怎么体现的，最后怎么评价它的作用？

李彤：

第一个问题，顺利的实施，这个问题是一个非常好的问题，今天没讲，我觉得我讲不出来，怎么组织推动一个项目的流程落下来，半个小时讲不出来这个东西。

我感觉有三个点：

1、流程要保证实施的时候，不要忘了你的目标，你的目标是可行的，首先要想清楚，假如给你一个愿景的目标，要分阶段。
2、流程要保证实施，就是要用IT，会改变很多习惯，你会发现很多国际企业在中国生存很快，原因就是IT系统把国际流程复制过来。你发现刚进来的国际企业水土不服，流程很僵化。

3、流程要保证实施，假如说你是一个主持者，你首先要懂正确的做法。假如给大家一个流程，你给这个流程，大家一看这个流程老土了，肯定不可实施，你水平太差，我做的比好多了，所以你要选择好你的做法。这些都做了，小事就好办了。大事就是领导要推动。
当然最根本的一个问题，就是流程是对业务的表述，谁能优化这个流程，谁能说我把这个流程做好，只有天天干这个事的人才说这个流程我最有发言权，外面的人不能说行还是不行。这里面只有把流程的责任落下去，只要你做对了，这些企业都做成这样，大部分企业都做成这样，联想这么大的企业也做了，海尔这么大的企业也做了，华为这么大的企业也做了，没什么事来，还是可以做的，因为它价值太大了。
第二个问题，我们流程的作用有两个点：

1、企业的业务模式的优化，整体的优化，或者某一业务领域的优化，这种有时候很明显，比如说我们去一煤矿，他们是收支两条线，所有的销售全集中到营销公司，资金集中，搞收支两条线，所有原来的地销，所有的火车皮卖的煤全都统一销售，原来各个矿都打价格战，没了，这个效果全集团一眼就看见了。

2、做流程要关注的，你要解决什么问题，你不是会为流程而做流程。我语言有问题，但是事做得很好，我跟老外做生意，虽然语言不通，但是生意做得很好。你要了解本质的业务，结果的效果就很明显。

提问：

我想问两个问题：

第一个，战略和流程之间的关系是一对一的关系，还是一对多的关系，当一个用户企业由于大老板，或者市场环境的变化，战略目标发生较大的转移，它的流程是怎样的，是跟随着发生很大的变化，还是怎么办？
第二个，当流程梳理完之后，要在较长的时间内固化执行下来，关键因素有哪些。

李彤：

假如我们企业业务都转型了，我原来是靠贷款生存的，我今天突然靠炒股发财了，这两个流程肯定是不同的。战略的变化以后，都会影响业务流程的变化。但这里面我们通常说做流程优化有两个导向，一个是客户导向，一个是战略导向。
流程还是相对的，固定的，因为你做的业务不变，你做事的方式还是这样的，基本上按这种方式去做的。当你希望流程较长时间固化下来，流程的微调应该是持续不断的。海尔做流程做了五年，中间微调了40次。原因很简单，因为业务变，流程也变。微调肯定是持续不断的。大的调整只要你前期设计架构上好的，基本上不会有很大的调整。所以你真正要想做长期固化的流程，首先架构是比较好的。你做出来这个流程本身要是先进的，你还要把持续改进流程的工作放在人头上去。

提问：

战略确定之后是根据战略确定组织，还是建立流程体系，还是根据战略确定主流层，根据主流层确定流程架构？

李彤：

企业战略确定之后会确定你企业有哪些业务，就是有哪些流程领域。战略确定要界定你的职能定位，我们的采购怎么定位，我的人员怎么定位，我的销售怎么定位。战略确定完了，组织和框架都会确定的。实际过程中我们发现它有时候是交错的，企业组织不是一成不变的，然后我们流程最佳实践，有很多企业流程缺失，企业里面组织职能缺位。你把流程框架拿出来，分析下来，有一个流程清单，你会发现清单里面有的流程，现实可能没有。这说明缺位。这个没有一个绝对的关系，就看大家怎么处理。

谢谢大家。