王鹂：经营分析体系的应用

谢谢大家，很感谢大家给我这个时间和大家交流。

今天交流的话题是战略执行中的运营监控与决策实际上就是经营分析体系。我想跟大家分享什么样的企业在什么样的状况下，会遇到这个问题，会需要使用经营分析体系。我觉得并不是所有的企业都要用，都会感觉到我要经营分析体系，企业刚刚发展的时候，是一个生存期，成长期，还有一个壮年期。企业在生存期挣扎的时候，这时候实际上经营分析体系很少被人提到，这个工具对这样的企业也不是很有用的。什么样的企业需要呢？我个人的体会，以及我接触过很多企业的高层，往往是企业度过了生存期，现在有快速的发展，面临战略执行的时候，非常希望有这样一种工具帮助它。

我们今天看一下主要内容。这是我摘的一些话，这些企业是全国体育企业前三名的。

第一个企业CEO说我每天都工作16个小时，我特别累，我也觉得我特别希望把我的精力放在战略问题上，战略方向，战略定位，和战略的人力资源，但是我没办法做到，因为我根本就没有时间。他经常说我不敢授权，一授权就乱，如果不授权我自己就快累了，我用什么办法解决现在遇到的问题。

第二个企业已经很好的使用经营分析体系，它的CEO就说实际上我发现我十多年来最大的变化是原来我对所有业务环节都很清晰，但是现在我不这么做了，我用60%以上的时间在思考跟今天没有关系的事情，思考企业的未来，以及跟未来相关的事情。还有更重要的IPO的企业，还会考虑资本怎么运营。所以这两个企业是两个不同的阶段，一个是我需要一个工具帮助我，一个是已经使用工具，发现有了很大的转变。

我们企业上了ERP，每个月收好几百份报表，我根本没时间看，我要是不干，就不知道ERP带来什么，在ERP应用之后企业会遇到这样的困惑。很多高层期望是不是有一套合适的指标，然后比较及时的快速反映企业的现状。实际上在我的体会中，很多企业的高层，或者一些比较大系统总监，基本上看的报表一般都是30张以下，如果报表数量是上百张，实际上这个报表已经没有效果了。因为很多数字，很多指标，很多内容不够经验，指向不明确。所以经营分析体系要解决的问题，怎么样使企业提炼出真正决策所需要的报表。

还有一些说法，我们就需要几个层次就建立了这个指标，解决这个体系问题，再一个就是常常听到业务部门和财务部门之间的争吵，你怎么计算我的销售业绩的。销售系统和财务系统永远无法把数字说清楚，我说我完成了，财务总监告诉我，你那边还缺这个，缺那个。其实这是用什么工具来解决数据体系的问题。
我们经常遇到的问题，就是我们究竟在转型过程中，刚才李无韦提到说一个企业非常重要的就是战略转型。实际上我们战略转型过程中，高层管理者要做什么。我们怎么样为他做经营分析，结果和理由是什么。再一个就是数字案例跟大家过一过。

我觉得在企业发展不同阶段，对这势、道、术的理解是不一样。初创时期，CEO本身会对这个企业道和术非常熟练，他是一个最好的销售，甚至最好的营销总监。我有一个朋友已经做到5亿，他事无巨细，很多东西都是他拍脑袋，这跟企业初始有关系。如果企业走到今天，还靠他的能力，还怎么走到明天，如果还要继续每天不停的决策，从5亿到30亿，靠他一个人根本支撑不了他的工作要求。很多企业邮了战略定位和战略目标之后，企业往往更关注能力和精力就转移了，从道、术层面，一定要转到势的层面，把握方向。这时候会面临什么样的问题，我现在关注战略，我每天的生意怎么办。

今天我们讲的经营分析体系，我觉得它最帮助我们解决一个问题，怎么用最少的时间有效管理企业的现在。我们说高层有很多时间管理企业的未来，但是我们要让他用很少的时间管理现在，有更多的时间把握未来。安踏、361的CEO说早期第一批企业为什么会消失，就是很早把这批企业甩开，而是研究未来的IPO，也是请了很多职业经理人，你用很少的时间管理现在，不等于说不管理现在。我用更少的时间，更准确的关注企业未来的同时，管控着企业的现在。

中国企业高层和总裁普遍遇到的一各条战，就是以前我都是靠直觉和经验做决策的，但一定规模之后就带来一定的风险。实际上在企业战略执行过程中，是否保障了这样的重点，这点特别重要。很多用数字写出来的东西，如果不去深究，它可能违背了你的原意。

我在原来的体育用品公司，我在李宁公司工作过。我记得最早考评的东西只有一样，我是一个销售总监，你的销售额是什么，每年回款是多少，不要有坏帐、烂帐。这个对我来说要有很多办法去做，我可以拼命开店，可以跟代理商谈很多的策略。但是这时候到了后来，我们03年去理清战略的时候，发现已经出现了很多跟战略目标相违背的事实。这个事实就是很多的店铺是在一些二三级市场开的，我们在省会城市，包括北京、上海、广州、天津，店铺水平在下降。因为没有人告诉你公司的战略是什么，是在大城市开店，还是小城市开店。这是第一个问题。第二个问题，大店卖什么，小店卖什么。李宁曾经做过200万的夹克，二三级城市到官员，到外面的清洁工，这就是以销售为导向导致的，这当然是十年前的事情。 同样我们不去关注我的品牌定位和战略，我应该跟什么样的消费者沟通，我就永远只买我最好卖的东西，不管跟公司战略有没有冲突。我们经营分析中间有一大块衡量每一个季度的成绩跟战略越来越近，还是越来越远。

这么一来，我们的理解就是说经营分析对一个公司的重要性，我以前遇到别的企业，其实我有很多数字，财务的，业务的，销售的，全部控制住了，但是往往有些软性的东西是看不到的。所以还有一些很细节的东西。刚才谈的是战略层面，细的问题是你究竟怎么衡量你的品牌广告是成功的，你怎么评估你的部下，比如我是个销售总监，我每年完成35，我完成了50，我是很优秀的吗？你应该给我大额奖金，对，合同是这么写的。如果他把很多店业绩提升上来了，你怎么评估。

这是李宁的1990年到2006年销售额统计图，从00年到06年快速上升的过程，我拿出两张表，一个是00年我们做经营分析是怎么做的，一个是04年怎么做的，我为什么拿04年的，对于上市公司来说三年的数据是可以拿出来。00年一共就三个数字，回款、入仓、发货，整个这个数据里面只有这几个。我们再看04年，这是一个经营分析报告目录，关键业绩指标完成情况，业绩指标不全是数字，还有品牌性的指标，经营分析有财务，有业务，还有公司重点工作完成的情况，所以大家看到这种状态之下公司级的一些重点工作，在你光关注数字的时候，往往会遗漏。如果我是销售总监，如果我在超大和一类市场开店，开店效果怎么样，跟去年有没有增加，这是公司级的问题。基本上每年大概有十件事是公司级的工作，所有的资源都是有倾向的，不是每个系统都平分的。所以这个我们还看到很重要的，就是对这个年度战略执行状况总结。

我经常听到对战略两种态度，一种是说战略是一个口号，那个东西就是贴在墙上的，没用。还有一种，没有战略，我发现以前日子不知道怎么过的，我浪费了很多时间，浪费了很多资源。第一种说法，为什么对战略有这么深的成见，我曾经也有过这个阶段。我觉得战略劳民伤财，其实最重点一点，就是战略做完了，没有一个可以保障战略执行的体系，没办法落实。所以过了一两年，大家发现还是老样子，战略之前想解决的问题，一个都没有解决。除了花钱、花时间，没有什么结果。大家都听说过战略是银，执行才是金，说起来容易，但是做起来，需要大量的，细致的，对所有业务核心去分析，落实到指标框架上的过程。

我们看，光是公司层面对经营分析数据就有这么多维度，这才是经营分析的基本。这些维度是通过战略延伸出来的，不是自己做的。你就可以发现，基本上我在做经营分析之后，我对公司各个业务监控不会有遗漏，是完整的。在一般的企业，每个季度做经营分析，每个月都要回顾，然后每个季度做，每半年做，所以它是定期累计的过程，数据的维度，这是公司层面的，就是指最高的层面，还有系统层面，就是营销系统还有比这个还要大的图，因为你要支撑营销系统贡献的分析，就要有很多底层数据。所以经营分析有三个层面，公司层面，系统层面，还有部门层面。

我们刚刚看到00年只有三个数字，我们看到04年有什么，它有品牌整体表现，如果我是营销总监同时做品牌整体表现，和最大市场销售增长率的话，还要完成50%的增长额，我开店的指向，开店的质量，整个营销的手段可能完全不一样。我知道什么东西要加分，如果我仅仅完成50%，不能完成百分之百，所以我还是不合格的。
随着业绩的增长，企业战略会有很大的跨越，你对目标有了明确认识的时候，你用很多的时间思考问题，想用比较少的时间不遗漏的管理现在，就会用到这种工具。
所以我们说更少的时间管理企业的现在，更多的时间思考企业的未来。战略框架下经营分析体系保障了分析客观完整，决策更准确，评估更透明。我们企业每个报告交上来，可能是五花八门，我想说就说什么，如果我做产品的，就说篮球系列非常好，足球系列也非常好，更重要的是我的网球做砸了，但是我不告诉你。一个CEO可能管十几个副总，什么是我需要的，什么是我想说的，这个CEO都不清楚。

所以在经营分析体系下它的框架很明显。我们战略总监给你一个模板，这30个指标你都要写，对业务的评价，对决策的支持都有一个好的控制。

高层不是为单一业务负责，更要为企业的战略负责。如果一个高层不知道节约公司的资源，实际上不是不好的战略高层。我们发现经营分析会有一些价值。这个地方跟大家一提而过。我们经营分析不是要改变现在，而是对后面的决策做优化。比如我觉得我的渠道有问题需要改善，我的品牌广告需要改善。每次分析之后，都是对未来做出一些检讨和优化。

这些的数据我给大家过一下。这个数据我们说明一个问题，这个是两张图，非常相似。公司做促销的时候，这个是9到10月份的，这个是篮球系列的销售，这两个是非常类似，我不是说国情期间两个系列卖的非常好，我是说这个期间我投入很多篮球系列的费用，我想知道效果怎么样。我发现的结果是节日是很好的时期，然后你做产品广告的时候，是不是放在节日做的，你的方式选择，你的产品广告是不是不贴近你的市场。总之在一个完全没有做广告的系列，和做了那么大广告的系列，如果销售是雷同的话，我可以认为我的广告需要检讨。这个钱我可能白花了。我不花也可以卖得很好。所以从经营分析体系看到不是表象，而是资源投入的时候，我们得到的结果。

我们看到红线是销售曲线，黄的是发货，我们看到红线是这里，8月底我们发棉服，这张图非常简单，我做销售很多年，我一看就知道，有一个非常严重的问题，你提前发货早到至少40天，这个货到了东北，提前发货40天，没有经营分析体系之前没有人关注这个事情，早到总比迟到好。今天我们仔细算一算，如果沈阳提前40天，全国算下来，一款货品SKU，由于提前发货占用仓库的费用，包括滞销等种种损失差不多一款货品200多万，这是非常惊人的。我们会透视这个数据，发现背后是什么。所以我们经营分析框架下是怎么 做事情，他是做平衡，所谓平衡，供应链货不可以晚到，也不可以不太早到，不仅占用了客户资金，还影响到整个货品投放到市场给消费者的印象。我8月份已经挂出来了，10月份买的时候已经旧了。这个数据揭示了，我们日常通过经营分析体系改善很多决策。比如说有很多绩效指标会改变，供应链负责人告诉他，你的货不能晚到，也不能早到，你早到我算库存损失。这个对于上市公司都是非常关键的。

还有一张图，我们知道一级城市开多少店，这个是产品，这个是开店等级和数量，你只有把这张图拿出来，就可以验证我刚才说的问题，你究竟开店的策略，符不符合战略定位。经营分析体系每一步都会紧扣战略的指向。

我刚才说了我的体会中，我们的品牌，我们的公司究竟未来的战略定位是什么，那个罗马是什么样的，是哪个时期的，是文艺复兴时期的，还是现代的，还是什么时期的，这个没有描述清楚，做业务定位的时候，很可能偏离你心中的罗马。我们要说的就是它在所有分析步骤中，战略和经营分析是环环相扣的。

我货物提前40天做到了，你发现这个问题之后，就会重新思考，我这个行业究竟把新货一期一期推出来。我觉得以前一年两次订货会，现在一年四次，是因为希望货一批一批小批量上市。这个行业特征是跟业务模式相连的。我们在座的各位管理者可能在企业里面都会遇到，这个行业的业务模式需要你用什么样的工具和方式来支持。还有一点我特别想强调，很多年经验告诉我，最后得出来都不是最终的结论，它会不断的提出，不断的优化，不断检讨自己企业需要优化的地方。

我们工作中有没有遇到过这种情况，如果是在每个业务单元都是各自为政，是很可能遇到这种情况。实际上大家刚开始对这个目标比较模糊，个人又有比较独立的指标去考核。比如说你对供应链的副总考核，你不要迟到货，是你唯一的指标，物流老总考核，你的仓库费用不得超过2%，这两个副总各自为政的情况，肯定是这种情况，不要货晚到，所有的货被提前，可能两个月，甚至更长时间。他的任务完成了，物流老总肯定拒绝收货，我就干过这样事情，我上一期的货还没发完，你来了还得另外租仓位。规模大的企业就是统一认识，就是所有指标平衡在一个适当的位置上，而且这个适当是动态的，每年调整一次，每年打破一次，是根据每年战略调整做的决策。

我们简单提一下，实际上经营分析里面，会有很多方面，比如说品类，渠道、库存，成本，还有一个必不可少的支持，就是数据系统。是不是我没有上ERP就不能做经营分析？不是。只要你的逻辑很清晰，其实你在任何情况下可以做这件事，只不过你做没做出努力，和颗粒度够不够细。

经营分析在我们今天的整个战略管控体系里面是很重要的，比如说我们用会议管理，经营分析一起支撑这个目标计划，我个人认为是绩效考核非常重要的，但是在绩效考核的同时，最好有经营分析做辅助，这样才不会发生一些刚才我说的方向性的错误。因为方向性的错误很难被纠正，也比较难挽回。

今天我就讲到这儿，谢谢大家。